door Jan Prins | jul 27, 2014 | Alles
Wij helpen bedrijven met het verhogen hun ’talent performance’. Het idee is dat je veel meer uit mensen kan halen door meer te sturen op talenten en competenties. Wij gebruiken daarvoor een online methode. Wij verhogen dus het rendement op talent.
Hier zit voor mij ook de parallel met elektrisch rijden. Een elektromotor heeft een veel hoger rendement dan een benzine motor (90% vs 25%). Een benzinemotor genereert dus vooral warmte en een elektromotor kilometers. Bovendien is de elektromotor in staat om de remenergie weer opnieuw op te slaan, terwijl die bij een benzinemotor voor 100% wordt omgezet in warmte. Om deze reden rijdt de auto relatief zuinig in stadsverkeer.
In samenwerking met de Stichting Natuur & Milieu hebben we daarom de eerste elektrische auto die er op de markt is (een Nissan Leaf) geleased die we beschikbaar stellen als poolauto. Ons hele team kan er gebruik van maken en zo zelf de toekomst van het autorijden ervaren. En we merken dat klanten het best interessant vinden als we vragen of ze ook een laadpunt hebben als we op bezoek komen. En een proefritje als tegenprestatie is dan gauw geregeld. Zo laat we onze klanten ook kennismaken met elektrisch rijden en natuurlijk en passant met onze eigen talent performance visie.
100% elektrisch rijden betekent gemak en gedoe. De auto rijdt super eenvoudig en gemakkelijk en zolang de accu’s meer energie bevatten dan je nodig hebt, rij je zorgeloos. Helaas is het bereik van onze Leaf vrij berperkt: 145 km. Op een neer naar Den Haag is geen probleem, Utrecht is een uitdaging (airco uit, eco mode aan, niet verkeerd rijden) en Amsterdam of Haarlem vergt per definitie een tussentijdse laadsessie. Nu zijn er palen genoeg in Amsterdam dus dat is geen probleem (mits de palen niet bezet zijn). Deventer (ja daar hebben we ook klanten) en verder is helemaal een uitdaging omdat we dat niet halen op een volle accu. Dan moet je dus tussentijds laden. Gelukkig is er op de A28 een FastNed laadstation (waar je de auto in 20 minuten weer vollaadt).
Voor iedere bestuurder van onze Nissan is de competentie Plannen en Organiseren essentieel. Wie daar geen aanleg voor heeft zal het rijden in de Nissan Leaf niet bevallen. Ja rijden in Leaf vergt een gedragsverandering! Nu worden wij vaak ingehuurd om dergelijke processen te begeleiden en ook daarom is het goed dat we dat zelf ook eens aan den lijve ondervinden. Gelukkig scoor ik zelf vrij laag op de voor deze competentie noodzakelijke drijfveren Orde & Structuur en gemiddeld op Doelgerichtheid dus ik voel hoe moeilijk het is.
In het filmpje hieronder zie je me rondrijden met (oa) oud-minister Koos Andriessen in de auto. Hij vindt het prachtig en vraagt zich vooral af waarom de adoptie van e-auto’s niet wat sneller kan. Mijn antwoord is dat ik zou oud ben als hij nu dat er dan niet veel benzine auto’s meer rondrijden.
httpv://youtube.com/watch?v=iogfMGr-vqA?a&rel=0&showinfo=0
Zelf eens proberen? Klant worden! Of kijk even op Snappcar.
door Jan Prins | jul 14, 2014 | Alles
4 maanden geleden schreef ik mijn eerste blog over: “Wat koop je nu eigenlijk bij een coachtraject?” Geschreven vanuit de visie meten is weten. Om het belang aan te geven van een 0- en effectmeting tijdens coachtrajecten, zodat het resultaat van de interventie zichtbaar wordt.
Nu werd ik getriggerd door de opvallende resultaten uit een onderzoek bij mijn klant. En dat meten is weten op een andere manier zijn waarde bewijst. Maandelijks worden 30 mensen aangenomen, getraind en na afloop van dit proces blijken 5 mensen hun proeftijd door te komen. Hoe kunnen we het recruitmentproces verbeteren, is de vraag.
Resultaat: De kracht van incompetentie!
Competenties
Voordat ik verder op het onderzoek in ga, wil ik je eerste meenemen in wat competenties zijn. Ze staan namelijk tegenwoordig in bijna alle functieprofielen en vormen daarmee de kern van functie.
Een competentie = vaardigheid + kennis , oftewel een reeks automatische gedragingen gecombineerd met de juiste kennis. Het aanleren van een competentie komt voort uit 1 of meerdere drijfveren. Zo zorgt bijvoorbeeld veel sociale empathie er voor dat je instaat bent om de competentie luisteren makkelijk te ontwikkelen.
Het kiezen van de juiste competenties om op te selecteren is van wezenlijk belang voor het uiteindelijke succes van je (toekomstige) werknemer. Want een goede match op een verkeerd profiel blijft een slechte match.
Bij het vormen van een functieprofiel kiezen de afdelingsmanager, ondernemer of HR adviseur de competenties die van belang zijn voor de functie. Daarbij wordt veelal nagedacht, overgeschreven of gespiekt bij andere vacatures.
Hoe wordt dit binnen jullie organisatie gedaan?
Het opstellen van het juiste functie (& zoek) profiel bepaald namelijk voor een groot deel het uiteindelijke resultaat van de performance van je (nieuwe) medewerkers. Zo ook op de salesafdeling van mijn klant.
De beste manier om een functie profiel helder te krijgen is middels een normgroep analyse. Het antwoord voor het zoeken naar een succesvolle nieuwe medewerker, ligt bij de succesvolle huidige werknemers. Waarom zijn sommige succesvol en anderen niet?
De PRiMAN competentiescan hebben we ingezet om inzicht in de motivatie van de medewerkers te krijgen. Welke medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd en waar ligt hun intrinsieke motivatie? Het bestuderen van de resultanten en de verbanden tussen de huidige ‘’Top performer’’ en de andere medewerkers leverde een opmerkelijk resultaat op.
De kracht van incompetentie!
Na het analyseren van alle scores blijkt er op competentieniveau 1 competentie te zijn waarop een significant verschil meetbaar is: ‘’Overtuigingskracht’’. Logisch zal je wellicht denken. Dit staat vast en zeker omschreven in 9/10 functieprofielen (zo ook in die van mijn klant).
Opvallend genoeg moet worden geconstateerd dat de top performers van de organisatie zich bevinden in de groep ‘’Moeilijk ontwikkelbare’’ overtuigingskracht.
Conclusie luidt dus: ‘’De kracht van de sales binnen de organisatie ligt bij de natuurlijk aanleg om klanten vooral niet te willen overtuigen’’.
Samen met mijn klant kwam ik op deze manier tot de conclusie dat al die tijd de verkeerde mensen werden geselecteerd. De PRiMAN talentenscan in ingevoerd als 1e selectiemiddel binnen de Werving & Selectie omdat intrinsieke motivatie nu eenmaal lastig meetbaar is in een persoonlijk interview.
Aan de hand van deze case wil ik 3 tips meegeven:
- Besteed aandacht aan het formuleren van een goed functieprofiel.
- Analyseer het succesgedrag van huidige medewerkers binnen je organisatie, dit vinden ze vaak nog leuk ook ;).
- Ergens geen aanleg voor hebben, kan ook een kwaliteit zijn!
Tot de volgende keer !
door Talent Manager | jul 7, 2014 | Alles
Ik volg de verhoren van de Parlementaire Enquêtecommissie Woningcorporaties met enige regelmaat. Bij de verhoren van de sleutelfiguren van de van Woningcorporaties bekroop mij het gevoel dat organisaties blijkbaar slecht weten wie ze in huis halen.
En natuurlijk is dat ook niet zo eenvoudig. Ik bedoel die onafhankelijke en zelfverzekerde man die je vorige week tijdens een netwerkborrel hebt uitgenodigd om eens te komen praten is toch een prima directeur voor jouw organisatie.
En die ambitieuze en stressbestendige mevrouw is precies wat je zoekt als handelaar bij jullie beleggingsmaatschappij.
En toch….er zijn voorbeelden te over die aantonen dat je behoorlijk het schip in kunt gaan met deze, op het oog, aantrekkelijke Human Assets.
Mensen hebben meerdere talenten en niet al deze talenten neem je onmiddellijk waar, zeker niet als je er niet naar op zoek bent. We zijn toch over het algemeen opportunisten en dus focussen we ons instinctief op die talenten waar we het meeste baat bij denken te hebben.
Zoals gezegd een mens heeft meerdere talenten en soms kan een bepaalde mix van talenten een benoeming behoorlijk risicovol maken.
Want stel dat de man uit het eerste voorbeeld ook nog een hoge aanzienbehoefte blijkt te hebben en zijn steunbehoefte is erg laag dan zou het zo maar kunnen dat hij binnen de kortste keren in een Maserati rijdt en niemand meer weet wat er precies gaande is binnen het bedrijf.
En stel de mevrouw uit het tweede voorbeeld heeft weinig verantwoording en een hoge eigenwaarde dan kan het voorkomen dat jouw beleggingmaatschappij binnenkort handelt in ondoorzichtige en zeer risicovolle producten.
Het heeft zin om verder te kijken dan je neus lang is als het de werving van mensen betreft. Persoonlijk ben ik geen voorstander van prehistorische testen in stoffige kantoren bij een psycholoog die een rapport produceert waar meestal weinig zinvols uitkomt voor een niet geoefende lezer.
Maar moderne hulpmiddelen zoals TMA geven je op een zeer toegankelijke manier inzicht in alle talenten en competenties van een kandidaat. Daarbij is TMA met grote nauwkeurigheid in staat voorkeursgedrag van een individu te voorspellen.
Wilt u dat wij verder kijken dan uw neus lang is zodat u weet wie u in huis haalt, neem dan gerust contact met ons op en dan bekijken we samen de mogelijkheden.
door Jan Prins | jul 3, 2014 | Alles, Persberichten
Een nieuwe KPI voor organisaties die op talenten EN resultaten willen sturen.
Rotterdam – 3 juli 2014. Organisatie adviesbureau PRiMAN lanceert vandaag de Talent Performance Indicator, de TPI. De TPI geeft aan in hoeverre het aanwezige talentpotentieel binnen een bedrijf of afdeling daadwerkelijk wordt ingezet om performance te realiseren. De TPI wordt uitgedrukt in een percentage van maximaal 100%.
PRiMAN heeft de TPI ontwikkeld omdat de markt vraagt om eenvoudige én betrouwbare sturingsmiddelen. Steeds meer bedrijven en instellingen sturen actief op de ontwikkeling van competenties bij hun medewerkers. Tot dusverre ontbrak daarbij een heldere maatstaf voor de mate waarin ze dat ook succesvol doen. Niet iedere competentie is immers even voor iedereen even makkelijk ontwikkelbaar.
Jan Prins, oprichter en directeur van PRiMAN: “KPI’s zijn normaliter gericht op output omdat die goed te meten is. De realiteit is dat de bijdrage van de individuele medewerker aan het gemeten resultaat niet altijd eenduidig is vast te stellen. 9 van 10 keer is de KPI het resultaat van een team. Een output KPI heeft als tweede nadeel dat je sturingsmaatregelen pas effect hebben in een volgende periode. De TPI kent deze nadelen niet: je stuurt op wat erin gaat en als je daarbij de goede keuzes maakt komt het resultaat vanzelf.”
Manuel Dekker, bedenker van de TPI: “Om de TPI vast te stellen doet iedere medewerker eerst een talentenscan, daarmee brengen we het talentpotentieel in kaart. Vervolgens meet je de individuele performance van de medewerkers als onderdeel van de functioneringscyclus. Met deze informatie kun je vervolgens de TPI uitrekenen. Door de TPI een vast onderdeel van de functioneringscyclus te maken kan de leidinggevende er ook actief op gaan sturen.”
De ontwikkeling van de TPI en wijze van berekenen is uitgebreid beschreven in een ebook dat gratis kan worden gedownload of besteld op de website van PRiMAN. http://priman.nl/TPI. Om te bepalen of het mogelijk interessant is om de TPI te gaan gebruiken binnen een bedrijf of afdeling biedt PRiMAN op haar site een quickscan Talent Performance. http://priman.nl/quickscan.
******
Voor vragen of verzoek om interviews neem contact op met Karin Kooy (010 340 99 55 / 06 26 74 8610 / karin@priman.nl)
Over PRiMAN Talent Management BV
PRiMAN is een organisatie advies bureau, opgericht vanuit de visie dat er binnen organisaties nog veel te winnen valt op basis van een meer op talenten gerichte managementstijl (Talent Performance). PRiMAN adviseert en implementeert op basis van de TMA™ Methode, een online omgeving voor talentanalyse en competentiemanagement.
door Talent Manager | jun 30, 2014 | Alles
De speedcoaching sessies “Belemmerende overtuigingen” van Sybren zaten al snel vol. De vraag was:
“Wat houdt je nu tegen om de volgende stap te zetten?” Door deze vraag kwam men er achter dat de enige die ze in de weg staat zij zelf zijn en geen externe factoren.
httpv://www.youtube.com/watch?v=qwVusestV6A&list=UUNRTzp4htOqXd4sGxDCPyYw
De ‘ronde’ tafel gesprekken “Veranderen is stilstaan” o.l.v. Allard Stevens zaten goed vol. Als je wilt veranderen als organisatie dan is het goed om eerst even stil te staan en te bedenken wat nu ook alweer de essentie was van het bedrijf. Dit gaf genoeg stof voor interessante discussies.
Manuel Dekker presenteerde “Sturen op basis van TPI’s. TPI staat voor Talent Performance Indicator. De TPI geeft aan in hoeverre het aanwezige talentpotentieel binnen een bedrijf of afdeling daadwerkelijk wordt ingezet om performance te realiseren. Download of bestel het ebook TPI een nieuwe KPI gratis.
Prima workshop @PRiMANTalent TPI, een nieuwe KPI. Prima presentatie van Manuel Dekker die inspireerde en uitdaagt! Well done @snirpjan
Het eerste exemplaar van het rapport van Manuel werd uitgereikt door Jan Prins.
De achtergrond muziek werd verzorgd door het Crisis kwartet.
Kijk hier voor meer foto’s van het event.
door Talent Manager | jun 23, 2014 | Alles
“Greatness is not a function of circumstance. Greatness, it turns out, is largely a matter of conscious choice, and discipline.
Waarom sommige organisaties de overstap maken van goed naar geweldig en anderen niet.
Ik ben geïnspireerd geraakt door het boek Good to GREAT van Jim Collins
En ik vroeg mijzelf af wat doen de leiders van hele succesvolle organisaties nu anders en wat hebben ze met elkaar gemeen. Wat mij vooral opviel was dat de leiders van hele succesvolle organisaties heel bescheiden zijn over zichzelf en hun ego goed opzij kunnen zetten. Bij succes geven zij hun medewerkers de credits en bij minder succesvolle acties geven zij zichzelf de schuld. Verder is het mensgerichte heel belangrijk en is het belangrijk dat de mensen die in dienst zijn doen waar ze goed in zijn en werken vanuit hun talenten.
Wat doen bedrijven die de overstap maken naar geweldig nu anders dan de bedrijven die op goed blijven hangen?
“Goed is de vijand van geweldig” omdat bedrijven waar het goed gaat niet de drang voelen om harder te lopen om geweldig te worden. Hetzelfde met mensen die niet meer hun best doen om een fantastisch leven te leiden maar het makkelijker vinden om te settelen voor een comfortabel goed leven.
Wat doen geweldige leiders nu anders?
- Compensatieplannen zijn er niet voor om de slecht functionerende werknemers te motiveren om betere prestatie te laten leveren maar om de juiste mensen binnen te halen en te behouden.
- Zetten het ego opzij, geweldige leiders hebben geen groot ego volgens het onderzoek van Jim Collins
- Maken hun beste mensen verantwoordelijk voor hun grootste opportunities en maken ze niet verantwoordelijk voor hun grootste problemen
- First Who than What dus de juiste mensen selecteren is heel belangrijk en zorgen dat zij de kar trekken en anderen inspireren.
- De leider is vooral bescheiden en heeft een sterke persoonlijke overtuiging, schept niet over zichzelf op
- hij of zij handelt met een rustige vastberadenheid; motiveert vooral door inspirerende normen, niet door charisma;
- kijkt in de spiegel, niet door het raam naar buiten bij slechte resultaten; legt de verantwoordelijkheid hiervoor bij zichzelf, niet bij anderen, externe factoren of pech.
The Hedgehog Concept
Good to great ondernemingen stellen hun doelen en strategie op basis van het begrijpen van de 3 cirkels (Wat is je diepste passie, waarin kan je de beste worden, wat zorgt voor de economische drive) en het daaruit voortvloeiende hedgehog concept. Minder succesvolle bedrijven stellen hun doelen en strategie op basis van enthousiasme in gelikte presentaties en veel bravour.
Disciplined action
De meest succesvolle bedrijven ter wereld vinden een balans tussen een ijzersterke discipline (blijf bij de 3 cirkels en je hedgehog concept) en vrijheden en verantwoordelijkheden binnen een framework. In een cultuur van discipline hebben mensen geen werk maar verantwoordelijkheden.
The flywheel
Verwacht niet meteen resultaat of een doorbraak. Succes ontstaat niet van de ene op de andere dag of na het volgen van een programma of methode. Een jarenlang proces ligt eraan ten grondslag. Collins vergelijkt dit proces met een vliegwiel dat zich traag in beweging zet voordat het echt gaat draaien. Soms lijkt het alsof een bedrijf ineens iets doet waardoor het heel succesvol is maar schijn bedriegt, er gaan meestal jaren aan vooraf waarin er heel hard ( en slim) gewerkt wordt.
In samenwerking met de Stichting Natuur & Milieu hebben we daarom de eerste elektrische auto die er op de markt is (een Nissan Leaf) geleased die we beschikbaar stellen als poolauto. Ons hele team kan er gebruik van maken en zo zelf de toekomst van het autorijden ervaren. En we merken dat klanten het best interessant vinden als we vragen of ze ook een laadpunt hebben als we op bezoek komen. En een proefritje als tegenprestatie is dan gauw geregeld. Zo laat we onze klanten ook kennismaken met elektrisch rijden en natuurlijk en passant met onze eigen talent performance visie.
Willem Booij @BooijW 
