“Greatness is not a function of circumstance. Greatness, it turns out, is largely a matter of conscious choice, and discipline.
Waarom sommige organisaties de overstap maken van goed naar geweldig en anderen niet.
Ik ben geïnspireerd geraakt door het boek Good to GREAT van Jim Collins
En ik vroeg mijzelf af wat doen de leiders van hele succesvolle organisaties nu anders en wat hebben ze met elkaar gemeen. Wat mij vooral opviel was dat de leiders van hele succesvolle organisaties heel bescheiden zijn over zichzelf en hun ego goed opzij kunnen zetten. Bij succes geven zij hun medewerkers de credits en bij minder succesvolle acties geven zij zichzelf de schuld. Verder is het mensgerichte heel belangrijk en is het belangrijk dat de mensen die in dienst zijn doen waar ze goed in zijn en werken vanuit hun talenten.
Wat doen bedrijven die de overstap maken naar geweldig nu anders dan de bedrijven die op goed blijven hangen?
“Goed is de vijand van geweldig” omdat bedrijven waar het goed gaat niet de drang voelen om harder te lopen om geweldig te worden. Hetzelfde met mensen die niet meer hun best doen om een fantastisch leven te leiden maar het makkelijker vinden om te settelen voor een comfortabel goed leven.
Wat doen geweldige leiders nu anders?
- Compensatieplannen zijn er niet voor om de slecht functionerende werknemers te motiveren om betere prestatie te laten leveren maar om de juiste mensen binnen te halen en te behouden.
- Zetten het ego opzij, geweldige leiders hebben geen groot ego volgens het onderzoek van Jim Collins
- Maken hun beste mensen verantwoordelijk voor hun grootste opportunities en maken ze niet verantwoordelijk voor hun grootste problemen
- First Who than What dus de juiste mensen selecteren is heel belangrijk en zorgen dat zij de kar trekken en anderen inspireren.
- De leider is vooral bescheiden en heeft een sterke persoonlijke overtuiging, schept niet over zichzelf op
- hij of zij handelt met een rustige vastberadenheid; motiveert vooral door inspirerende normen, niet door charisma;
- kijkt in de spiegel, niet door het raam naar buiten bij slechte resultaten; legt de verantwoordelijkheid hiervoor bij zichzelf, niet bij anderen, externe factoren of pech.
Good to great ondernemingen stellen hun doelen en strategie op basis van het begrijpen van de 3 cirkels (Wat is je diepste passie, waarin kan je de beste worden, wat zorgt voor de economische drive) en het daaruit voortvloeiende hedgehog concept. Minder succesvolle bedrijven stellen hun doelen en strategie op basis van enthousiasme in gelikte presentaties en veel bravour.
De meest succesvolle bedrijven ter wereld vinden een balans tussen een ijzersterke discipline (blijf bij de 3 cirkels en je hedgehog concept) en vrijheden en verantwoordelijkheden binnen een framework. In een cultuur van discipline hebben mensen geen werk maar verantwoordelijkheden.
Verwacht niet meteen resultaat of een doorbraak. Succes ontstaat niet van de ene op de andere dag of na het volgen van een programma of methode. Een jarenlang proces ligt eraan ten grondslag. Collins vergelijkt dit proces met een vliegwiel dat zich traag in beweging zet voordat het echt gaat draaien. Soms lijkt het alsof een bedrijf ineens iets doet waardoor het heel succesvol is maar schijn bedriegt, er gaan meestal jaren aan vooraf waarin er heel hard ( en slim) gewerkt wordt.