door Jan Prins | mrt 26, 2015 | Alles
Onderstaand fragment komt uit de training voor TMA methode experts die wordt verzorgd door Jan Prins.
Tijdens één van de trainingen ontstond in dag 2 discussie over ‘de verkeersborden’. Deze gebruiken we om in de performance matrix de 4 kwadranten te duiden.
De experts i.o. (Clarice, Judith, Maartje en Helen) waren het niet eens met de borden. Zij vonden dat de borden een andere boodschap gaven dan bedoeld.
Trainer Jan Prins komt er op terug in de derde afsluitende dag van de training.
Het fragment illustreert hoe we door interactie en samenwerking elkaar naar een hoger plan tillen. En ook dat het onderscheid tussen ‘meester’ en ‘leerling’ relatief is.
httpv://www.youtube.com/watch?v=sVHIMk1SAJk
door Carlijn Geerts | sep 23, 2014 | Alles
Is selecteren op basis van functieprofielen achterhaald? 
Fitting people to jobs or fitting jobs to people?
Dit artikel gaat erover dat selecteren op basis van functieprofielen achterhaald is, maar als ik dat zo schrijf denk ik ‘dat klinkt ook tegenstrijdig’. Zijn we bij PRiMAN niet juist altijd bezig met het in kaart brengen van talent en het matchen daarvan op functies aan de hand van een functieprofiel?! En hebben we niet speciaal een training ontwikkeld om goede functieprofielen te maken, zodat je als werving en selectiemedewerker of manager accuraat kunt selecteren wie je nodig hebt in je organisatie? En ik sta hier ook achter; het is erg behulpzaam om bij het aannemen van nieuwe medewerkers een goed profiel te maken van een functie; welke kennis, vaardigheden en gedrag zijn er nodig om het werk te doen? Dus wat bedoel ik dan precies met dat selecteren op functieprofielen misschien wel achterhaald is?
Er is iets wat me al jaren intrigeert. In de psychologie wordt het onderscheid gemaakt tussen twee verschillende aanpakken van job (re)design, het inrichten van functies om de medewerkerstevredenheid en productiviteit te vergroten . De ene aanpak, als traditioneel bestempeld, is fitting people to jobs, bekend uit het scientific management van Frederick Taylor. Hierin moeten mensen zich aanpassen aan de functie met als voordelen een hoge efficiëntie en productiviteit. Maar als nadelen dat medewerkers vaak weinig voldoening ervaren en meer last hebben van verveling , stress en gebrek aan persoonlijke groei. De andere aanpak is het modernere fitting jobs to people , dat ernaar streeft banen intrinsiek motiverend te maken door de functie- inhoud te verbreden, af te wisselen, en/ of meer verantwoordelijkheid aan te brengen. (Kreitner, Kinicki en Buelens, Organisational Behaviour, 2002). Hierin is ook meer ruimte voor jobcrafting; het proces waarin de medewerker zelf zijn functie aanpast. De eerste aanpak gaat er van uit dat mensen zich wel plooien naar elke werksituatie en de tweede dat mensen onderbenutte bronnen van talent zijn die verlangen naar uitdaging en verantwoordelijkheid. Ook heeft dit te maken met de aanname dat de mens van nature lui is dan wel dat de mens van nature behoefte heeft zich te ontwikkelen en intrinsiek gemotiveerd is. Welke aanpak en visie heeft uw voorkeur? Ik denk dat bij vrijwel iedereen de tweede, fitting jobs to people, populairder is.
Maar waarom gaat werving en selectie nog bijna altijd via het fitting people to jobs -principe?! Anno 2014 is de gang van zaken nog vaak dat de functie, de job, eerst helemaal in kaart wordt gebracht; resultaatgebieden, gedragsindicatoren, werkprocesschema’s en harkjesmodel, u kent het wel. Vervolgens wordt er een poppetje gezocht voor op de plek. Een persoon die zo veel mogelijk van de gevraagde kennis en competenties bezit. Maar de perfecte match bestaat niet. Er zijn kandidaten die een groot deel van de gevraagde eigenschappen bezitten, maar geen enkel persoon past precies in het hokje. Zij hebben een aantal gevraagde eigenschappen niet, maar ook weer een aantal andere, niet gevraagde maar waardevolle talenten, wel.
Dus waarom passen we niet vaker fitting jobs to people toe bij het matchen van mensen en functies? Aan de hand van de talenten van de kandidaat kan worden gekeken welke werkzaamheden hij/ zij allemaal goed zou kunnen uitvoeren. De voordelen zijn dat de persoon zich breed kan ontwikkelen, een hoge productiviteit heeft en geestelijk beter in balans is, waardoor duurzaam inzetbaar. Misschien denkt u nu: ‘Dat klinkt prachtig, maar je wilt als organisatie wel je doelen behalen dus moet je wel zorgen dat alle taken worden uitgevoerd’. Dat is natuurlijk waar. Maar als taken uitwisselbaar zijn kunnen medewerkers vooral de werkzaamheden die het beste bij hen passen naar zich toetrekken. Het risico dat iedereen als het ware losgaat in de snoepwinkel en dezelfde werkzaamheden wil doen, wordt ondervangen als je een breed spectrum aan medewerkers aantrekt die hun verschillende talenten en voorkeuren hebben, en daardoor ook verschillend werk aantrekkelijk vinden.
Is fitting jobs to people altijd geschikt om nieuwe medewerkers aan te stellen? Nee, in mijn visie hangt het van de situatie af. Wanneer een medewerker vertrekt en een vervanger wordt gezocht dan is werven en selecteren aan de hand van een nauwkeurig functieprofiel zeer aan te raden. Zeker wanneer de andere teamleden tevreden zijn over hun takenpakket en goed functioneren, staat bij wijze van spreken 90% vast wat de functie-inhoud is en de nieuwe medewerker dus geacht wordt te doen. Hij/ zij komt in een bestaand systeem. Fitting –of beter gezegd- chóósing the person to the job is dan heel verstandig.
Maar wanneer een organisatie aan het uitbreiden is, kan fitting jobs to people goed worden toegepast. Alsook bij organisaties in verandering waarbij de manier waarop het werk wordt uitgevoerd sowieso in ontwikkeling is. En denk ook eens aan medewerkers die boventallig zijn geworden in hun oude functie. Hoe kan de persoon met al zijn kennis en vaardigheden nog meer worden ingezet? Sommige organisaties, waarvan Microsoft een bekend voorbeeld is, passen dit al toe, zij nemen nieuwe medewerkers aan zonder vooraf vast te stellen wat deze medewerker gaat doen.
Moeten we dan trouwens alle functieprofielen in de prullenbak gooien als we eerst de mensen aannemen en dan de functie gaan invullen? Nee zeker niet. Functieprofielen kunnen heel goed dienen om de ruime kaders van een functie aan te geven, zoals welke doelstellingen een afdeling in de organisatie heeft. Daarna dient er echter flexibel mee omgegaan te worden. Een team kan die kandidaten aantrekken die over een aantal belangrijke talenten beschikken (let op diversiteit in het team!). En, ook heel belangrijk, waarmee een goede klik is. Vervolgens kan het beste op teamniveau worden bekeken wie welke werkzaamheden wil doen, en hoe en wanneer, de medewerkers richten zelf hun baan in, jobcrafting. Elk persoon maakt daarover afspraken die elk jaar in een werkplan tussen medewerker en leidinggevende worden vastgelegd. Zo wordt eerst de persoon gekozen waarmee een organisatie werkt en daarna de functie pas ingericht! Wordt dit standaard gang van zaken in het personeelsbeleid van de toekomst?!
door Talent Manager | jul 7, 2014 | Alles
Ik volg de verhoren van de Parlementaire Enquêtecommissie Woningcorporaties met enige regelmaat. Bij de verhoren van de sleutelfiguren van de van Woningcorporaties bekroop mij het gevoel dat organisaties blijkbaar slecht weten wie ze in huis halen.
En natuurlijk is dat ook niet zo eenvoudig. Ik bedoel die onafhankelijke en zelfverzekerde man die je vorige week tijdens een netwerkborrel hebt uitgenodigd om eens te komen praten is toch een prima directeur voor jouw organisatie.
En die ambitieuze en stressbestendige mevrouw is precies wat je zoekt als handelaar bij jullie beleggingsmaatschappij.
En toch….er zijn voorbeelden te over die aantonen dat je behoorlijk het schip in kunt gaan met deze, op het oog, aantrekkelijke Human Assets.
Mensen hebben meerdere talenten en niet al deze talenten neem je onmiddellijk waar, zeker niet als je er niet naar op zoek bent. We zijn toch over het algemeen opportunisten en dus focussen we ons instinctief op die talenten waar we het meeste baat bij denken te hebben.
Zoals gezegd een mens heeft meerdere talenten en soms kan een bepaalde mix van talenten een benoeming behoorlijk risicovol maken.
Want stel dat de man uit het eerste voorbeeld ook nog een hoge aanzienbehoefte blijkt te hebben en zijn steunbehoefte is erg laag dan zou het zo maar kunnen dat hij binnen de kortste keren in een Maserati rijdt en niemand meer weet wat er precies gaande is binnen het bedrijf.
En stel de mevrouw uit het tweede voorbeeld heeft weinig verantwoording en een hoge eigenwaarde dan kan het voorkomen dat jouw beleggingmaatschappij binnenkort handelt in ondoorzichtige en zeer risicovolle producten.
Het heeft zin om verder te kijken dan je neus lang is als het de werving van mensen betreft. Persoonlijk ben ik geen voorstander van prehistorische testen in stoffige kantoren bij een psycholoog die een rapport produceert waar meestal weinig zinvols uitkomt voor een niet geoefende lezer.
Maar moderne hulpmiddelen zoals TMA geven je op een zeer toegankelijke manier inzicht in alle talenten en competenties van een kandidaat. Daarbij is TMA met grote nauwkeurigheid in staat voorkeursgedrag van een individu te voorspellen.
Wilt u dat wij verder kijken dan uw neus lang is zodat u weet wie u in huis haalt, neem dan gerust contact met ons op en dan bekijken we samen de mogelijkheden.
door Talent Manager | mei 12, 2014 | Alles
In het hedendaagse profvoetbal is de functie van Talentscout een heel normale. Dagelijks speuren deze mensen de velden in de wereld af naar talentvolle voetballers voor hun club. Iets dergelijks gebeurt ook bij bedrijven en organisaties, zij speuren de universiteiten en hogescholen af op zoek naar talenten. Toch gaat het vaak fout als deze begeerde talenten uiteindelijk worden binnen gehengeld.
Een voetballer die bij de ene club de sterren van de hemel speelt is niet gegarandeerd een aanwinst voor een andere club. Dat heeft veel te maken met de manier van selecteren en samenstellen van teams. Spelers worden geselecteerd op traptechniek, het sterke of zwakke linkerbeen, de transfersom of de mate waarin andere clubs interesse tonen.
Het selecteren van talenten voor onze bedrijven gaat vaak op dezelfde manier, waarbij eigenlijk alleen meetbare factoren zoals kennis, kunde en schaarste een rol spelen. Maar feitelijk hebben deze criteria nauwelijks een voorspelde waarde voor een succesvolle werving.
Waarom niet?
Dat komt omdat talent niet zozeer bepaald wordt door iemands kennis, kunde en vaardigheden maar wat die persoon met al die verworvenheden weet te realiseren.
Het echte talent is dus het succesvolle gedrag.
Dat betekent kortweg dat iedereen natuurlijk talent heeft maar niet voor alles en al zeker niet onder elke omstandigheid.
Bij PRiMAN focussen we ons dus op gewenst (=succesvol) gedrag, met andere woorden talent.
Dankzij de TMA filosofie en de deskundigheid van onze consultants zijn we in staat om, met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid, de (potentiële) aanwezigheid van die talenten te voorspellen.
Dat noemen wij Talentmanagement
Het idee achter deze management filosofie is dat performance van een team of organisatie structureel kan toenemen als de medewerkers meer op hun talenten worden ingezet en ontwikkeld. Alleen dan groeien mensen uit tot Top Performers.
door Jan Prins | mrt 10, 2014 | Alles
Op zondag 9 maart liep het PRiMAN Talent Team onder leiding van coach Jan Prins mee met de City Pier City loop in de Den Haag. De halve marathon stond op het programma en zoals vooraf aangekondigd vereiste het dus wel wat doorzettingsvermogen en looptalent.
Om 13.15 was de voltallige ploeg op oorlogsterkte. Na nog wat laatste aanwijzingen van de coach, vertrok een ieder met een persoonlijk doel naar het slagveld.
Want ja.. dat was het. Toen het startschot om 14.30 klonk, waren het met 20 graden, een felle zon en 40.000 hardlopers die maar 1 doel voor ogen hadden, toch vooral de omstandigheden die voornamelijk in het voordeel spraken van de toeschouwers. Zij die dan ook met grote getale langs de kant, het PRiMAN Talent Team & vele anderen, naar de finish schreeuwden. 
21,0975 km verder was iedereen het erover eens dat het een zware maar fantastische middag was. Ondanks dat niet iedereen zijn persoonlijke doel had bereikt, vertrokken de PRiMANnen en vrouwen wel met een tevreden gevoel naar huis.
PRiMAN Talent Team plaats 160 van de 250.
Jessica (2.18, 41), Ron (2.10,30) , Philip (2.04,42), Winston (2.04,31), Emanuela (1.54,42), Jorgen(1.53,40), Robert (1.50,17) en Maarten (1.45,28) gefeliciteerd met deze mooie overwinning. Jullie hebben bewezen over voldoende doorzettingsvermogen te beschikken om een mooi resultaat neer te zetten.
Het was een mooie dag en tot volgend jaar!
