door Jan Prins | jun 29, 2020 | Alles, Blog, Nieuws
Eenvoudig zelf enquetes uitzetten met de templates van TMA
Het regelmatig doen van klant- en medewerkersonderzoeken om inzicht te krijgen in de tevredenheid helpt bedrijven om vroegtijdig bij te kunnen sturen. Dergelijke onderzoeken worden strategisch ingezet en zijn vaak een KPI (key performance indicator) van het verantwoordelijk management.
Voor bedrijven en organisaties met een eigen TMA portal is het zelfstandig doen en opstarten van zulke onderzoeken nu heel gemakkelijk met de nieuwe Questionnaire tool. Vanaf vandaag hebben alle klanten van PRiMAN met een Integraal Talent Management TMA Portal (configuratie: Talent Performance Management) automatisch (zonder meerkosten) beschikking gekregen over de nieuwe functionaliteit.
De kracht van TMA Questionnaire zit hem in de tientallen template vragenlijsten die onderdeel zijn van de enquete functionaliteit. Op allerhande onderwerpen variërend team agility tot klant tevredenheid zijn er templates met steeds 10-20 voorbeeld vragen beschikbaar. De vragen zijn eenvoudig aan te passen, aan te vullen of te verwijderen. Op deze wijze kun je snel een goede vragenlijst maken.
“Questionnaire is precies wat ik nodig heb, juist nu iedereen thuis werkt.”
Het regelmatig enquêteren van medewerkers en klanten is belangrijk omdat tegenwoordig veel contact online verloopt en belangrijke signalen daardoor kunnen worden gemist.
“Wij willen wij onze klanten helpen om sneller, makkelijker en goedkoper zelf enquetes uit te kunnen zetten onder klanten en medewerkers. Dat helpt hen om beter in te kunnen spelen op de gevolgen van de veranderende werkomstandigheden en nieuwe dynamiek in de markt. Het is een waardevolle toevoeging aan ons bestaande instrumentarium en dashboards die bedrijven helpen om meer rendement uit het talent van hun mensen te halen en daarmee hun ongewenste verloop en verzuim terug te brengen en de productiviteit te verhogen.”
Zo onderbouwt Jan Prins, oprichter van PRiMAN, de keuze om de nieuwe functionaliteit direct ter beschikking te stellen van alle bestaande klanten. Ook voor nieuwe klanten komt Questionnaire zonder aanpassing van de licentievoorwaarden automatisch ter beschikking.
De resultaten zijn zowel beschikbaar in de vorm van aggregeerde antwoorden (bij de meerkeuze vragen) als samengestelde antwoorden (bij de open vragen). Ook is het mogelijk om de resultaten tegen de tijd uit te zetten, zodat trend lijnen zichtbaar worden.
Met voorbeeld vragen verdeeld over tientallen templates in meerdere talen worden gebruikers op weg geholpen om zelf een kwalitatief goede en volledig gecustomiseerde vragenlijst op te stellen en deze eenvoudig via email en onder eigen naam uit te zetten onder medewerkers of externe relaties.
door Jan Prins | jun 10, 2019 | Alles, Blog, Recensie
Boekrecensie: 50 veranderprincipes
New school interventies die wel werken
Misschien hadden de auteurs van ’50 VERANDERPRINCIPES, new school interventies die wel werken‘ zich bij de marketing van hun boek wat meer moeten laten inspireren door enkele van hun eigen gedragsprincipes, bijvoorbeeld Informatieselectie, Illusie van experts, Jagersinstinct, Schaarste, Charisma en Autoriteit. Deze principes worden veel toegepast in online marketing en reclame en vormen het fundament van het succes van bedrijven als Coolblue, Booking en Amazon. Theo Janssen en Peter Brouwer hebben een prachtig en doorwrocht boek geschreven maar de verkoopcijfers houden vooralsnognog niet over: de 80e plaats in de managementboek top 100. Onterecht! Het is een baanbrekend boek en bij mijn weten de eerste poging om een totaal overzicht te bieden.
Gedragsprincipes
Het boek is gefundeerd op het principe dat ons gedrag grotendeels gestuurd wordt vanuit het onderbewuste en dat daar een aantal basale principes aan ten grondslag liggen. Bekende zoals Afkeer van spijt en schuld (sterke drag om deze emoties te vermijden), Wederkerigheid (wat je geeft hoor je ook terug te krijgen), Erkenning (behoefte aan bevestiging), het Ikea-effect (we voelen ons meer eigenaar van zaken die we zelf hebben gecreëerd) en Meesterschap (iedereen wil graag ergens goed in zijn). Maar ook meer gezochte zoals Fout van gemaakte kosten (in verliessituaties kiezen we het onzekere voor het zekere), het Jagersinstinct (dat zou verklaren waarom er een vlieg in urinoirs zit), Beschikbaarheid (de bias ten aanzien van ons eigen presteren), de Peak-end rule (een negatieve ervaring met een positief einde wordt achteraf positiever beoordeeld dan een langdurige positieve ervaring met een negatief einde) en Associatie (de vereenzelviging van de boodschapper met de boodschap). Bij de samenstelling van hun uitputtende overzicht van de 50 principes leunen de auteurs op het werk van bekende onderzoekers als Roberto Cialdini, Daniel Kahneman en ook mijn persoonlijke favoriet Daniel Pink.
‘Gedrag is helemaal niet zo onvoorspelbaar als vaak wordt gedacht.’
Gedrag bepaalt succes
Een herkenbaar gedragsprincipe waar ik zelf veel last van heb gehad bij het lezen van het boek is dat van Singletasking (we kunnen alleen 2 dingen tegelijkertijd wanneer minstens 1 van de 2 geautomatiseerd is (bijvoorbeeld lopen). Bij lezing werd ik gegrepen door de overtuiging dat het succes van organisaties bepaald wordt door de mate waarin de leiding in staat is om het gedrag van de mensen te sturen. De premisse van het boek is dat gedrag helemaal niet zo onvoorspelbaar is als vaak wordt gedacht en dat inspelen op generiek toepasbare gedragsprincipes een slimme strategie is om het gedrag van de medewerkers of klanten te kunnen sturen en beïnvloeden. Na bespreking van de 50 gedragsprincipes komen de auteurs tot hun concept van de hierop gebaseerde ‘new school’ interventies.
Ze beschrijven 31 groepsinterventies en 5 individuele interventies. Kenmerkend is dat elk van deze interventies berust op enkele gedragsprincipes. Een voorbeeld: Herhaling van de boodschap (een krachtige strategie om gedragsverandering te bewerkstelligen), dit is een groepsinterventie die gebaseerd is op de gedragsprincipes Complexiteitverlaging, Beschikbaarheid, Emotionele besluitvorming, Situationele moraliteit, Kokerillusie en Bekend maakt bemind. Bij deze structurering wreekt zich het feit dat de auteurs gekozen hebben voor het product boek, een website met hyperlinks zou de toegankelijkheid van de materie enorm verbeteren. Die schijnt er overigens wel aan te komen..Maar er zijn ook wat simpeler interventies bijvoorbeeld Constrasteren die gebaseerd is op het Contrastprincipe.
‘In verliessituaties kiezen we vaak het onzekere voor het zekere’.
Aanrader? Lezen of laten liggen? Mijn oordeel
Zo beschouwd zijn de casussen waarmee het boek afsluit wat magertjes. Bij het beschrijven van de veranderprincipes leunen de auteurs vooral op de eerder genoemde gedragsonderzoekers en wat anekdotische ervaringen uit hun eigen leven. De 4 cases hebben meer weg van een beschouwing achteraf van de genomen stappen dan een planmatige aanpak vooraf met een afgewogen keuzes van de in te zetten ‘new school’ interventies.
Vanuit mijn eigen ervaring met talentgericht performance management die ook is gebaseerd op de overtuiging dat het succes van de organisatie sterk afhankelijk gedrag van de cultuur en daarmee van het groepsgedrag vind ik dat de auteurs het aspect van de individualiteit onderbelicht laten. Jazeker, uit de aangehaalde psychologisch onderzoeken blijkt bijvoorbeeld dat alle mensen behoefte hebben aan Erkenning (één van de beschreven gedragsprincipes) maar de mate waarin verschilt nogal en is sterk persoonlijk. Dus voor de ene persoon werkt dat principe heel goed en voor de ander nauwelijks. Veel van de besproken gedragsprincipes zijn daarom prima bruikbaar in marketing toepassingen (waar het gaat om het beïnvloeden van grote groepen) maar nauwelijks in de relatie tussen manager en medewerker omdat daar veel meer maatwerk is vereist.
Met deze kanttekening is mijn oordeel toch dat het een zeer interessant boek is om te lezen voor wie geïnteresseerd is om meer gevoel te krijgen voor beïnvloeding van het gedrag in plaats van alleen te maar roepen wat het resultaat moet zijn. Want dan kun je alleen maar achteraf constateren of het voldoende was of niet….
door Carlijn Geerts | mei 8, 2019 | Alles, Blog, Cases, Nieuws
XTNT TMA TALENTMANAGEMENT
NIET ALLEEN EXPERTS IN TRAFFIC AND TRANSPORT….
…maar ook zeker in het managen van talent!
Wij zijn XTNT (zeg ex-tent). Een gedreven adviesbureau op het gebied van verkeer en mobiliteit. Vanuit ons kantoor in hartje Utrecht werken wij elke dag aan een (duurzame) bereikbaarheid van ons land. Daarbij gaat XTNT voor talent. Wij vinden de drijfveren en intrinsieke motivatie van onze medewerkers zeer waardevol. Niet alleen in het kader van de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen, maar ook voor de optimale inzet van de talenten en kwaliteiten bij de indeling en onderverdeling van onze projecten. In 2017 heeft ons management de TMA methode geïntroduceerd en omarmd en inmiddels is Integraal Talentmanagement een volwaardig onderdeel van onze organisatie.
Medewerkers in hun kracht zetten
“We zochten een methode om meer zicht te krijgen op sollicitanten. We wilden geen uitgebreid assessment maar een test die ons meer inzicht gaf in de drijfveren van potentiele medewerkers. Zo kwamen we bij de talentanalyse van TMA. Omdat we het belangrijk vonden om te kunnen duiden wat de resultaten waren, hebben we eerst als management de test gedaan. Wij waren enthousiast en hebben de test vervolgens toegepast in onze werving. We merkten ook dat de test ons kon helpen medewerkers in hun kracht te zetten, individuele kwaliteiten te benutten en ze te binden aan de organisatie. En bovenal, te zorgen voor tevreden medewerkers”, aldus directeur Jolanda Smit. “We hebben er daarom voor gekozen om voor alle bestaande medewerkers een Talentanalyse te maken met daar op volgend een uitgebreid talent gesprek. Dit gaf zowel de medewerkers zelf als het management een goed beeld van welke talenten en valkuilen we in huis hebben”.
“Vervolgens hebben we de TMA methode verder geïntegreerd in onze HR processen”, vervolgt Smit. “Allereerst hebben we de kernwaarden van XTNT op een rij gezet en daar competenties en gedragsvoorbeelden bij uitgekozen. Daarna zijn we per functie gaan kijken welke competenties belangrijk zijn. Met deze competentieprofielen hebben alle medewerkers in 2018 een 360-graden feedback doorlopen, ze kregen feedback van zowel collega’s als klanten. We zijn zeer tevreden over dit resultaat. Met de performance matrix wordt naast het voorkeursgedrag, ook het getoonde gedrag zichtbaar. Dit geeft nog meer inzicht in de ontwikkelkansen en helpt medewerkers bij het kiezen van de richting als het gaat om hun persoonlijke doelen & ontwikkeling. Leidinggevenden en coaches kunnen nu gerichter en intensiever begeleiden bij deze ontwikkeling en hebben meer tools in handen om hier vorm aan te geven”.
Prestatie indicatoren zijn
omgevormd tot
Talent indicatoren!
Talenten analyse onderdeel van sollicitatieprocedure
De talenten analyse is nu ook onderdeel van de sollicitatieprocedure binnen XTNT. Nieuwe medewerkers worden getest op hun drijfveren en talenten, dit laat duidelijk zien welke kwaliteiten een nieuw gezicht kan toevoegen en bij welke valkuilen we ze kunnen ondersteunen. Iedere sollicitant krijgt een uitgebreid Talent gesprek met TMA consultant Carlijn Geerts van PRiMAN. Zij ondersteunt XTNT bij het invoeren van Talent Management binnen de organisatie.
In 2019 doorpakken
Dit jaar gaan we bij XTNT nog een stap verder. De TMA methode is geïntegreerd in de bedrijfsstrategie en visie voor 2019 (zie plaatjes bijlage). Continue talentontwikkeling, zoveel mogelijk afstemmen van werkzaamheden op talent, Talent indicatoren i.p.v. prestatie indicatoren, uitbouwen van de 360- graden feedback en coaching van medewerkers op talent ontwikkeling staan centraal. De interne coaches krijgen dit jaar een TMA coach training om de medewerkers te helpen bij het vormgeven en concretiseren van de talent ontwikkel plannen (TOP). Naast de bestaande competentieprofielen mag iemand ook persoonlijke competenties uitkiezen, waar ze zich graag op willen ontwikkelen. De ideeën die hier uit voort komen worden weer meegenomen in de plannen van XTNT en de projecten die aangetrokken worden.
“Het is zo ontzettend gaaf om te zien hoe je verschillende soorten projecten kunt onderverdelen naar iemands drijfveren”, zegt Robbin (Senior Adviseur en TMA ambassadeur). Ik ben me de afgelopen jaren steeds meer bewust geworden van mijzelf als persoon en adviseur. De TMA heeft mij veel handvatten gegeven over wat voor een ‘typetje’ ik ben en waar ik energie van krijg of wat mij juist energie kost. Met mijn hoge Pragmatisme, Orde & Structuur en Doelgerichtheid ga ik me vooral richten op concrete verkeerskundige projecten met duidelijke doelen en een tastbaar resultaat, en waar een positieve doenersmentaliteit heerst.”
Lankhuijzen vervolgt: “in 2019 ga ik me ook specifiek inzetten voor het verbeteren van de kwaliteit van onze producten en processen. Dit doe ik onder andere door te kijken welke competenties bijdragen aan een hoge kwaliteit, en vervolgens te kijken welke medewerkers hier goed op ingezet kunnen worden en welke medewerkers hier ondersteuning bij nodig hebben. En met de Teamanalyse gaan we per functiegroep kijken wat voor een ‘type’ medewerkers we aan boord hebben, wat onze kracht is en wat we nog missen. Hier kan vervolgens onze recruitment weer op toegespitst worden”.
XTNT beseft dat Talent ontwikkeling een ongoing proces is en dat de drijfveren van mensen zich aanpassen aan veranderingen. Na 3 of 4 jaar bieden we medewerkers daarom aan de Talentanalyse opnieuw te maken en dit doen we ook bij wijzigingen in functie of persoonlijke situatie.
XTNT is een hecht team, waar alle medewerkers TMA Ambassadeur zijn, omdat ze allemaal vinden dat werken vanuit je eigen talent bijdraagt aan een mooiere en gestroomlijnde wereld!
door Talent Manager | sep 13, 2016 | Alles
Crashen met 360 feedback of soepel de bocht nemen? Je vliegt snel en gemakkelijk uit de bocht als je tevoren niet goed bedenkt WAT je wil bereiken en HOE je met 360° feedback je doel wil bereiken.
Het doel van 360 feedback is in het algemeen een verbetering van het functioneren, een positieve aanspreekcultuur, verbeteren van de onderlinge samenwerking en het helpt om meer succesvolle en diverse teams samen te stellen. Feedback binnen een organisatie is essentieel voor groei. Maar de feedback cycli van veel organisaties passen niet meer bij het karakter en de persoonlijkheidskenmerken van de mensen die er werken al helemaal niet bij agile organiseren.
Hoe organiseer je feedback binnen een organisatie zonder te crashen?
The do’s and the don’ts
Lees eerst hoe organisatie A (we noemen geen namen) uit de bocht vloog:
De HR adviseur had in een interactieve workshop samen met de professionals en het management een competentie-profiel opgesteld voor een team van professionals. Dat was als zinvol ervaren en men was het eens over de gewenste gedragscriteria. Tot dusver was alles in orde. Het profiel was daarna door de directie aangenomen en werd gebruikt bij werving & selectie. Nu moest de eerste feedback-ronde worden opgestart om de gap tussen het gewenste en het feitelijke gedrag inzichtelijker te maken.
De HR adviseur had het functieprofiel in de portal klaargezet en iedere professional kon zelf 10 mensen uitnodigen en vragen om online feedback te geven. Klinkt goed toch?
The dont’s
Helaas had deze HR adviseur over het hoofd gezien dat het profiel 48 gedragsvoorbeelden omvatte. De feedback-gevers kregen dus 48 vragen voor hun kiezen en moesten dus 48 keer gedrag van betreffende adviseur beoordelen. Dit was echt teveel van het goede: na 15 vragen had de feedbackgever nog maar weinig trek om de hele vragenlist in te vullen.
Duidelijk een geval van de wet van de afnemende meer opbrengsten.
The do’s
- Geef real-time feedback in gesprekken en laat die ook weer terugkomen in on-line rondes.
- Beperk bij online feedback het aantal gedragsindicatoren. Beter meer mensen die op minder gedrags-indicatoren scoren dan andersom.
- Maak goed duidelijk aan de feedback gevers dat ze ook de keuze hebben voor ‘kan ik niet beoordelen’. Juist omdat bij 360 feedback-rondes ook mensen betrokken worden die maar een aspect van het werk van de medewerker zien is dat een essentieel voor een betrouwbare uitkomst.
- Koppel géén beloningsconsequenties aan de uitkomsten van de 360. Houd het ontwikkelingsgericht dan krijg je de beste feedback. Gebruik de resultaten voor groei en niet als afrekening.
- Zorg voor tweerichtingsverkeer: de manager geeft de medewerker feedback en de medewerker geeft de manager feedback.
- Managers kunnen gecoacht worden om feedback te kunnen geven op een manier die het beste aansluit bij de medewerker zodat de medewerker zijn talent optimaal kan ontplooien.
‘Compliments is good for the ego, criticism is good for the product’ – Elon Musk
Casus WILMAR
Wilmar Europe is een snelgroeiende organisatie met een steeds groter wordende vraag naar sterke professionals. Wilmar International is gestart in 1991 en op dit moment de grootste agro-businessgroup in Azië en de grootste verwerker en merchandiser van tropische oliën en vetten ter wereld.
Wilmar Europe begon dit jaar in samenwerking met PRiMAN een project op het gebied van duurzame inzetbaarheid met behulp van de toolkit van de TMA Methode®. Er werd gestart met twee pilot teams van teammanager Eléonore Ades: Customer Service (CS) en Outbound Planning & Logistics (OPL). Het project is begeleid door Sonja Vlaar en Maarten van der Zande, beiden TMA Professionals.
Als uitgangspunt ziet Wilmar de kwaliteiten van de werknemers als de belangrijkste factor voor het succes van de organisatie. In het algemeen geldt dat mensen het meest gemotiveerd zijn en het minst gestrest wanneer ze werk doen in het verlengde van hun persoonlijke motivatie en natuurlijke talenten.Talent management slaat een brug tussen enerzijds de missie, visie en str
Reden om het project te starten
Wilmar begon met dit project omdat de organisatie de laatste jaren zo sterk is gegroeid dat dit impact heeft op de ontwikkeling en motivatie van de medewerkers. Tot nu toe werd gewerkt met HR instrumenten afkomstig van het hoofdkantoor van Wilmar in Singapore. Wilmar Europe wil de focus voor de ontwikkeling meer naar de medewerkers zelf verleggen zodat de organisatie als geheel duurzaam en wendbaar blijft.
Activiteiten
- In de periode januari-mei 2016 hebben alle medewerkers van CS, OPL en HR een online TMA analyse gedaan. De resultaten van deze talenten en motivatie analyse zijn besproken in een individueel terugkoppelgesprek met een TMA professional.
- Beide teams hebben in mei 2016 in een interactieve workshops het profiel opgesteld voor respectievelijk de CS- en OPL-medewerker. Hieruit kwam een selectie van 7 competenties naar voren met de bijbehorende gedragscriteria.
- HR medewerkers volgden in april/juni bij PRiMAN een licentietraining voor het toepassen van de TMA Methode online.
- De teammanager voerde in juni 2016 gesprekken met ieder teamlid over de persoonlijke conclusies van de TMA analyse.
- Alle betrokkenen (CS, OPL en HR) zijn in juni 2016 getraind in een workshop over feedback & feedforward waarbij met elkaar is afgestemd over de cultuur van feedback en de manier waarop men met elkaar wil samenwerken
- Binnenkort wordt de 180° feedback ronde opgestart Bij 180° zijn de feedbackgevers collega’s van het eigen team en van andere teams. En natuurlijk geeft de hoofdpersoon zelf ook feedback op zijn eigen functioneren. Bij 360° zijn ook klanten erbij betrokken.
Het vervolg
Wilmar zal niet uit de bocht vliegen met de feedback-ronde: de HR adviseurs zijn goed opgeleid in de TMA methode en zijn getraind om feed forward met behulp van de TMA methode in te zetten. Voor ieder van de 7 competenties van het teamprofiel worden de 2 belangrijkste gedragscriteria gekozen. Deze criteria zijn aangevuld met 3 gedragscriteria die het management voorop wil stellen voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel.
Workshop Feedforward
Wil je meer weten over 360 feedback & feedforward bij het voeren van gesprekken en online? Kom dan naar de workshop Feedback & Feedforward op donderdagmiddag 3 november in Eindhoven. Je kunt je hier meteen inschrijven of plan een middag voor je organisatie.
ESF subsidie
Dit project met Wilmar is een van de projecten die PRiMAN begeleid met subsidie van het Europese Sociale Fonds (ESF). Met de ESF regeling kunnen organisaties gesubsidieerd werken aan de blijvende inzetbaarheid en betrokkenheid van hun medewerkers. Bijvoorbeeld door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Dat vergt een omslag waarvoor in vrijwel alle gevallen zowel de medewerkers als de leidinggevende begeleiding nodig hebben. Adviseurs, trainers en coaches van PRiMAN kunnen deze ondersteuning leveren. Lees meer over ESF in deze blog van Maarten of kom naar één van de workshops deze maand.
door Talent Manager | sep 9, 2016 | Alles
Nederland zit economisch weer wat in de lift. Een goed moment om afscheid te nemen van die medewerkers die al te lang in hun vaste patroon zitten en eigenlijk toe zijn aan wat nieuws, maar daar zelf nog niet helemaal van overtuigd zijn.
Wij zijn gespecialiseerd om deze categorie mensen – waarvoor dus geen dwingende ontslag redenen zijn – op een positieve, zelf gemotiveerde manier te helpen om de stap naar een andere werkkring te zetten.
Met onze aanpak bespaart u zich de transitie vergoeding, voorkomt u negatief gedrag en blijft de werknemer ook in de toekomst een ambassadeur van uw bedrijf.
De aanpak bestaat uit drie fasen:
- Kick-off met als doel kennismaken, prikkelen en activeren
- Talentonderzoek om inzicht te geven in drijfveren, talenten en ontwikkelbaarheid competenties
- Coachen om zodoende mensen actief te begeleiden naar een nieuwe werkomgeving
Fase 1 Kick-off
Tijdens de Kick-off krijgen de werkzoekenden de gelegenheid om stoom af te blazen. Tevens worden zij gedurende een dagdeel op interactieve wijze geprikkeld om in actie te komen. Zij leren de medewerkers van PRiMAN kennen die hun zullen begeleiden tijdens het outplacementtraject en mogen hun voorkeur uitspreken voor een van de begeleiders. Zij worden tijdens de kick-off geconfronteerd met allerlei zaken. Zaken die o zo logisch lijken, maar toch net zo vaak vergeten worden.
Case
Een ingenieursbureau ziet zich genoodzaakt om een aantal medewerkers te ontslaan. Zij hebben PRiMAN benadert met de vraag om een outplacementtraject op te starten voor deze medewerkers.
Het volledig personeelsbestand werd op de hoogte gesteld door de directie van het ophanden zijnde ontslag. Aansluitend hebben zij de betreffende medewerkers op de hoogte gesteld van het voornemen om ze te ontslaan…
Fase 2 Talentonderzoek
In deze fase wordt de werkzoekende uitgenodigd om een vragenlijst in te vullen en zijn talentanalyse. Na het invullen wordt de analyse teruggekoppeld en gelinkt aan het competentiepaspoort. De werkzoekende heeft nu inzicht in zijn talenten en de ontwikkelbaarheid van zijn competenties. Hij krijgt ook inzicht in zijn leer- en ontwikkelstijl, kwaliteiten en valkuilen, zijn managementvoorkeuren en zijn allergieën.
….. Nadat de directie klaarheid heeft gegeven neemt de consultant de medewerker – die nu werkzoekende is geworden – bij de hand. De eerste stap is een talent analyse: het idee is dat de werkzoekenden eerst meer inzicht krijgen in hun talenten en hoe zij deze kunnen inzetten bij het bepalen van een nieuwe richting…
Een andere instrument is ‘career advisor’, een tool die wij inzetten in dergelijk trajecten en mensen helpt om een breder en nieuw perspectief op mogelijk interessante functies te krijgen. Het doel van deze fase is richting bepalen en dat vertalen in een actieplan.
Fase 3 Coaching
In de derde fase gaat erom dat de werkzoekende succesvol het plan ten uitvoer brengt. In deze fase is coaching altijd maatwerk en soms heel praktisch (CV en sollicitatiebrief check) en soms heel indringend als iemand ‘last heeft’ van belemmerende overtuigingen.
….De werkzoekenden zijn, met liefde en een glimlach het bloed onder de nagels vandaan gehaald (provocatief coachen) om ze daardoor maximaal te activeren bij hun zoektocht naar een nieuwe werkomgeving.
Resultaat
Door deze methodiek toe te passen heeft PRiMAN tot nu toe een 100% resultaat behaald. Bij alle opdrachten die we hebben aangenomen hebben de mensen binnen een termijn van 1 tot 6 maanden een nieuwe functie gevonden en oefenen deze ook nog steeds uit.
Het mes snijdt hierbij aan twee kanten.
- Een tevreden werkzoekende die werk heeft gevonden wat beter bij zijn talenten past, waardoor hij met hernieuwd elan zijn nieuwe werk met passie kan verrichten.
Werkzoekende X: Het complete outplacementtraject zoals ik doorlopen heb bij Frank is zeer goed bevallen en heeft voor mij absoluut een meerwaarde gehad.
Werkzoekende Y: Het wordt mensen vrij snel duidelijk, dat Frank zich niet anders voordoet dan hij werkelijk is, open, direct, oprecht geïnteresseerd in de ander. Inzicht in mijn eigen gedrag en feedback daarop vanuit Frank is daarin erg verhelderend geweest en gaat me helpen in mijn nieuwe functie.
- Een tevreden opdrachtgever die en zijn verantwoordelijkheid heeft genomen om zijn medewerker te helpen bij het vinden van een nieuwe baan buiten de organisatie en een kostenbesparing realiseert, omdat hij geen transitievergoeding hoeft te betalen of deze juist goed heeft ingezet.
Opdrachtgever: Frank is communicatief vaardig, soepel, durft te confronteren.
door Talent Manager | feb 16, 2016 | Alles
Door de loop der eeuwen zijn mensen geleid door anderen. Deze ‘anderen’ pasten toen ook al ‘leiderschapsstijlen’ toe die in hun ogen pasten bij de situatie en het tijdsbeeld. De wereld verandert en daarmee ook de stijlen die nodig zijn om daar leiding aan te geven.
Kijken we bijvoorbeeld naar de middeleeuwen dan zien we een beeld die wellicht op facetten herkenbaar zijn. Grote multinationals kenden we niet. Het woord multinational bestond nog niet eens. Het was relatief eenvoudig. De macht, leiding lag bij de kerk en de staat/monarch. De taken waren goed en simpel verdeeld: Houd jij ze dom (en onwetend) dan houd ik ze arm! Het herkenbare deel zijn alle kleine ‘bedrijfjes’ die producten maakten/leverden voor hun directe omgeving. Deze ‘bedrijfjes’ zijn vergelijkbaar met de huidige ZZP’er.
Eeuwen later krijgen we de industriële revolutie. Lopende band werk, grote bedrijven, hallen waarin grote aantallen mensen ‘samenwerken’ aan een product. Maken we dan weer een stap dan komen wij uit in het midden van de vorige eeuw. Mensen/medewerkers worden mondiger. Allemaal momenten op de tijdslijn die er voor zorgen dat de koers met betrekking tot leidinggeven aangepast moet worden. De ene keer drastisch en het andere moment wat geleidelijker.
Doordat nieuwe ontwikkelingen de laatste decennia steeds sneller gaan, wordt de houdbaarheidsdatum van de leiderschapsstijl steeds korter en de aanpassingen/vernieuwingen volgen elkaar steeds sneller op. Heeft u op zijn tijd ook niet het gevoel van: door de bomen het bos niet meer zien?
De stijl die bij de huidige tijd past is DIENEND LEIDERSCHAP. Wat is dit nu en waarom past die bij onze huidige tijd en hoe ga je het doen?
Is dienend leiderschap een totaal nieuwe stijl: hierop luidt het antwoord NEE. Is het hetzelfde als: ‘Servant leadership’. Om tijd te winnen zou ik zeggen: goede vraag, maar het antwoord is een aarzelende NNNNEE want het bestaat wel degelijk uit onderdelen die rechtstreeks uit servant leadership komt. Echter servant leadership ontstond in de jaren 70 van de vorige eeuw. Tussen de jaren 70 en nu zijn mensen/bedrijven (soms noodgedwongen) geëvolueerd, hebben hun koers verlegd (denk daarbij ook aan de economische crisis van de afgelopen jaren). Logischer wijze is de stijl ook geëvolueerd/aangepast. Dienend leiderschap heeft zich aangepast aan de behoeftes van de mens en haar organisatie.
Als dienend leider handel je vanuit de bereidheid om –met oog voor de visie en doelstellingen van de organisatie- de behoeften van je teamleden/medewerkers centraal te stellen. (Gordon 2010)
Er is sprake van een constante wisselwerking door kortere lijnen. Als leider krijg je slechts loyale medewerkers door loyaal te zijn aan je team/medewerkers. In deze moderne tijd waarbij het ogenschijnlijk zo is dat je niet meer meetelt als je geen tatoeage hebt zou het goed zijn dat een leidinggevende op zijn arm de volgende tekst heeft staan:
Leid zoals jezelf geleid zou willen worden
Ter ondersteuning van de tatoeage of ter vervanging kan de leidinggevende ook gebruik maken van het ABC2D model.
Iedereen beschikt over talenten, maar niet voor elke functie. Zorg dat je een beeld hebt wat je medewerker Drijft, breng zijn talenten in kaart en ontwikkel deze verder. Zorg dat die ongeslepen diamant een 24 karaats juweeltje wordt. Dit bereik je door de medewerker zelf te laten bepalen wat hij doet en hoe hij dat binnen de gestelde kaders (Autonomie). Creëer een omgeving waardoor hij het gevoel krijgt dat hij een bijdrage kan leveren aan een –ook voor hem- zinvol doel (Binding). Per slot van rekening wil een medewerker ook ergens goed in zijn (Competentie). Dat alles bezorgt je medewerker Drive!
De macht van de leidinggevende wordt bepaald door de manier waarop de organisatie ‘leiderschap’ definieert. Wat is goed leiderschap voor de organisatie? Wat is het gewenste gedrag dat de organisatie van de leidinggevende mag verwachten?
Een dienend leider is een ‘duizendpoot’.
Een dienend leider kan moeiteloos schakelen tussen drie verschillende rollen. Die van leider, manager en coach. Hij is daarbij in staat om vier stijlen toe te passen en beschikt over vijf kenmerken.
Waarom past dienend leiderschap in het huidig tijdsbeeld?
Organisaties onderkennen de noodzaak om meer met de talenten van hun medewerkers te doen. Dit blijkt uit allerlei recent gepubliceerde artikelen, onderzoeken, whitepapers etc. Op het moment dat je als organisatie besluit om talentmanagement als onderdeel van strategisch personeelsplanning in te gaan zetten vereist dat ook iets van de leidinggevende. De leidinggevende moet kunnen: organiseren, zorgen en bewaken om te voorzien in de behoefte van de werknemer: autonomie, binding en competentie.
PRiMAN heeft een eigentijds beeld bij het HOE, WAT, WAAROM. Wilt u meer lezen over Dienend Leiderschap lees dan de artikelenreeks van Frank Jeene. Wilt u meer informatie in de vorm van workshops of training dan kan Sybren van der Schaar u daar in bijstaan.
Het doel van 360 feedback is in het algemeen een verbetering van het functioneren, een positieve aanspreekcultuur, verbeteren van de onderlinge samenwerking en het helpt om meer succesvolle en diverse teams samen te stellen. Feedback binnen een organisatie is essentieel voor groei. Maar de feedback cycli van veel organisaties passen niet meer bij het karakter en de persoonlijkheidskenmerken van de mensen die er werken al helemaal niet bij agile organiseren.
