door Jan Prins | jan 12, 2019 | Blog, Cases
Talent management bij Centramed
HR Manager Auke van der Wal
De organisatie Centramed – verzekeraar in medische aansprakelijkheid – heeft in 2018 een mooie groei doorgemaakt. De 11 nieuwe medewerkers die zijn aangenomen, zijn allemaal door een Talentenanalyse en een Capaciteitentest gehaald. Deze analyses kunnen eenvoudig online in de thuis omgeving gemaakt worden. En daarna, tijdens een persoonlijk 1-op-1 gesprek, worden de drijfveer scores onderzocht en geverifieerd door een ervaren TMA consultant.
Auke van der Wal – Manager HR bij Centramed – vindt de inzet van de TMA instrumenten een mooie toegevoegde waarde hebben. Niet alleen komen ze op deze manier achter de talenten en kwaliteiten en van de mensen die ze binnenhalen, ze krijgen ook meer inzicht op welke punten ze kunnen inzetten als het gaat om de ontwikkeling van hun medewerkers. Auke ziet het traject met de sollicitant dan ook meer als een ontwikkel assessment, dan als een selectie assessment. Daarnaast merkt hij ook dat de medewerkers zelf met de analyse meer inzicht krijgen in hun gedragskenmerken en mogelijke valkuilen op het werk.
Carlijn Geerts – de vaste talent coach van PRiMAN voor Centramed – merkt tijdens de talent gesprekken dat de meeste mensen zich misschien wel bewust zijn van bepaalde gedragingen, maar vaak niet weten waar deze door veroorzaakt worden. Doordat de kandidaat meer inzicht krijgt in zijn drijfveren, begrijpt deze ook beter waar hij of zij energie van krijgt en wat juist energie gaat kosten. Door dit inzicht kan zowel werkgever als medewerker slimmer gebruik maken van de aanwezige talenten en die competenties versterken die makkelijk ontwikkelbaar zijn. Een win-win situatie voor beide partijen.
“Kandidaten beginnen vaak helemaal te stralen als ze mogen praten over hun drijfveren.”
Vaak start een organisatie met de inzet van de TMA methode tbv selectie toepassingen, vertelt Carlijn. Wat we daarna vaak zien, net als bij Centramed, is dat ze de drijfveren analyse ook gaan gebruiken als ontwikkel instrument. Met behulp van onze 360-graden feedback competentieanalyse kunnen we iemands voorkeursgedrag afzetten tegen het daadwerkelijk getoond gedrag op de werkvloer. Hierdoor zie je in één duidelijk overzicht waar iemands talenten liggen en welke talenten nog onderontwikkeld zijn, en waar je als organisatie dus op in kunt zetten. Door de aanwezige talenten te benutten en te versterken creëer je betrokken medewerkers, die geboeid blijven en zich verbonden voelen met de organisatie.
Het is geweldig om te zien hoe kandidaten tijdens een 1-op-1 gesprek meer inzicht krijgen in de talenten die ze in huis hebben. Ze gaan stralen als ze praten over hun passies en drijfveren! Ik geloof er sterk in dat we allemaal onze eigen unieke waarde hebben en als werkgevers daar op de juiste manier gebruik van maken, dat er een natuurlijke positieve flow zal ontstaan.
talent coach, PRiMAN
Wij gebruiken de Talentenanalyse, tijdens de sollicitatie procedure, om een nog beter beeld van die persoon te krijgen. Wat voor persoonlijkheid haal je binnen, past deze bij onze kernwaarden en bij onze organisatie cultuur? Daarnaast vinden we het belangrijk om te weten waar de talenten en de ontwikkelingsmogelijkheden zitten van onze medewerkers, zodat we deze zo optimaal mogelijk kunnen begeleiden en laten groeien.
We merken ook dat sollicitanten beter weten wat ze kunnen verwachten en een weloverwogen keuze maken om bij Centramed te komen werken.
HR Manager, Centramed
door Jan Prins | jan 20, 2017 | Blog
Dat is de overtuiging waarmee wij ons werk doen. Als manager haal je het meeste rendement uit het talent van je medewerkers als je inspeelt op hun drijfveren.
Immers succesvol zijn lukt alleen met intrinsiek gemotiveerde mensen! En dat is waar wij ons bij PRiMAN (met coaches, trainers en adviseurs) dagdagelijks mee bezighouden. Dus met vragen als:
- Wat drijft jou en hoe realiseer je een werkomgeving die werkt voor jou?
- Hoe haal je maximaal rendement uit het talent dat je hebt rondlopen?
En dat begint natuurlijk al bij de selectie:
- Hoe voorkom je miskleunen bij de aanname van nieuwe collega’s?
Als dat een vraag is waar je tegenaan loopt, kijk dan eens op testjesollicitant.nl
Bij PRiMAN geloven wij dat talent management alleen werkt als het de aandacht en focus van het management heeft. De stijl van leidinggeven is daarom essentieel. Wij zien – en dat wordt ook ondersteund met wetenschappelijk onderzoek – dat een dienende stijl het meest effectief is. Het is alleen geen eenvoudige stijl omdat het continue afwisselen van de rollen van leider, manager en coach lastig is omdat de meeste mensen maar talent hebben voor 1 van deze 3 rollen.
Op de website van het boek Dienend Leidinggeven kun je niet alleen het eerste deel gratis downloaden maar ook een gratis test doen om te achterhalen hoe dienend jouw managementstijl is (als je zelf manager bent) of om te kijken hoe dienend jouw leidinggevende is (als je dat niet zelf bent).
door Jan Prins | dec 14, 2016 | Blog, Workshop
Op 13 december vond er weer Diner College plaats. Traditioneel op de 40e verdieping van de Haagse Toren. Jan Prins heette de deelnemers van deze 5e editie van harte welkom en vertelde over de visie van PRiMAN; talent management is een management issue.
Het diner college tussen voor- en hoofdgerecht werd verzorgd door Roeland Broeckaert, auteur van het boek van het boek Dienend Leidinggeven dat hij samen met de adviseurs van PRiMAN schreef.
Het boek is een integrale handleiding voor elke leidinggevende rond zijn drie rollen: die van leider, manager en coach. Het boek helpt om in jouw team of organisatie leiderschap te ontwikkelen op een wijze die zacht is voor de mensen maar hard voor de resultaten. Roeland schreef het boek voor vakmensen die leiding gaan geven. In de praktijk blijkt maar al te vaak dat het verlies van een goede professional niet altijd wordt gecompenseerd door een sterke leidinggevende. Iets wat de aanwezige managers en ondernemers roerend met hem eens waren.
Volgens Roeland is dienend leidinggeven een ABCtje. Het organiseert zich rondom de trits Autonomie, Binding en Competentie zo legde hij zijn toehoorders uit. Geïnspireerd op het beroemde onderzoek van Dan Pink (in zijn boek ‘Drive’).
In zijn boek vertaalt Roeland de 3 elementen om drive te creëren naar de 3 rollen van de leidinggevende.
De leiding gevende als manager –> Autonomie
Zorgt dat de teamleden genoeg ruimte krijgen om hun werk zo autonoom mogelijk uit te voeren. Ook regisseert hij/zij de activiteiten van het team door zoveel mogelijk inefficiënties of belemmeringen weg te halen.
De leiding gevende als leider –> Binding
Zorgt ervoor dat de organisatie de juiste richting aan blijft houden en dat de teamleden relationeel met elkaar verbonden blijven.
De leiding gevende als coach –> Competentie
Staat in voor een juiste rolverdeling op basis van talenten. Hij heeft het lef om oplossingen te zoeken voor zaken die niet ontwikkelbaar zijn bij de medewerker. Hij stimuleert reflectie in een veilig leerklimaat.
Na nuttigen van het hoofdgerecht gingen de deelnemers onder leiding van PRiMAN Talent Partner Sybren van der Schaar in gesprek over de vraag of dienend leiding geven het antwoord is op de uitdagingen waar ondernemers en managers tegenaan lopen om hun mensen gemotiveerd te houden en resultaten te boeken.
Enkele deelnemers zagen überhaupt geen toekomst meer voor de manager en vonden dat in moderne organisaties de rollen van leider en coach zouden moeten volstaan. Anderen waren het daar volstrekt mee oneens en zagen dat bepaalde taken in de toekomst absoluut een manager vergden. De deelnemers waren het over eens dat leidinggeven ook gewoon een vak is en dat je het moet leren.
Ook vonden de deelnemers elkaar in de stelling dat het niet alleen gaat om leiderschap in de top maar juist ook om leiderschap op de werkvloer. De dienend leider draagt primair de verantwoordelijkheid voor maar de medewerkers hebben zelf ook een eigen verantwoordelijkheid. Tot slot wierp een van de deelnemers de filosofische vraag wie de dienend leider dient…
Met deze vraag nog in het achterhoofd sloot PRiMAN voorman Jan Prins de avond af. Alle deelnemers kregen het boek van Roeland mee met de opdracht dit tijdens de Kerstdagen door te nemen. Jan Prins kondigde ook aan dat PRiMAN in 2017 een masterclass Dienend Leiding Geven gaat verzorgen voor managers en ondernemers die zich willen bekwamen in het op het juiste moment kiezen van de juiste rol.
Ook gaf hij aan dat PRiMAN bedrijven en instellingen kan helpen om een cultuur van dienend leiding geven daadwerkelijk organisatiebreed te implementeren.
Het goede doel
Naar de wens van de deelnemers zal de opbrengst van de avond – een bedrag van €700,- – door de deelnemers bijeengebracht middels een vrijwillige donatie zal worden overgemaakt naar de Stichting van het Kind.
Deelnemers
- Roeland Broeckaert (auteur Dienend Leiding Geven)
- Dennis Kranendonk (directeur Atlantis Creative)
- Derk de Haas (directeur Indumij)
- Saskia Otten (directeur Pluszorg)
- Mirjam Werges (manager Ministerie van Financien)
- Steven Bakker (directeur New Black)
- Peter van Koppen (directeur Van Koppen en van Eijk)
- Paul Veger (directeur Decos)
- Joeske Geboers (directeur HR)
- Eddie Smit (manager Ministerie van Binnenlandse Zaken)
- Sybren van der Schaar (talent parter PRiMAN)
- Maarten van der Zanden (consultant PRiMAN)
- Jan Prins (talent parter PRiMAN)
Het diner college is een exclusief 3 gangen diner op een unieke locatie, in combinatie met een college van een inspirerende spreker. PRiMAN organiseert dit unieke diner college regelmatig voor een select gezelschap directeuren en bestuurders. Meer over de voorgaande edities.
door Jan Prins | nov 4, 2016 | Blog, Persberichten
Hoe realiseer je als leider de missie van je organisatie mét je mensen?
Hoe ben je zacht voor mensen, maar hard voor resultaten?
Hoe voorkom je burn-outs en bore-outs op de werkvloer?
In nauwe samenwerking met de adviseurs van PRiMAN heeft Roeland Broeckaert een volledig hernieuwde uitgave van zijn boek Dienend Leidinggeven geschreven. In België was de eerste uitgave van het boek een best seller en is Roeland inmiddels een veel gevraagd spreker en adviseur.
Het boek is een integrale handleiding voor elke leidinggevende rond zijn drie rollen: die van leider, manager en coach. Het boek helpt om in jouw team of organisatie leiderschap te ontwikkelen op een wijze die zacht is voor de mensen maar hard voor de resultaten.
In de visie van de auteur is dienend leidinggeven is een ABCtje. Het organiseert zich rondom de trits Autonomie, Binding en Competentie. De leidinggevende die erin slaagt het werk voor zijn ondergeschikten zo te organiseren dat ze autonomie in de uitvoering van hun werkzaamheden, binding met de doelstelling en de collega’s en ontwikkeling van hun competenties ervaren, zal niet alleen succes oogsten maar heeft ook een effectief antwoord op het snelst groeiende probleem in het huidige werkklimaat: burnouts.
De maatschappelijke kosten van burnouts overstijgen die van werkloosheid inmiddels. In plaats van dat ze werkloos zijn, zitten de mensen tegenwoordig ziek thuis. In 6 van de 10 gevallen vanwege stress op het werk en psychische problemen.
‘Mensen krijgen geen burnout van hard werken. Dat is niet het probleem.’ zegt Jan Prins, directeur en oprichter van PRiMAN die het voorwoord schreef. ‘Werk doen waar je geen talent voor hebt, dat is pas killing.’
Roeland Broeckaert: ‘Dienend leidinggeven is nodig om te voorkomen dat je als manager of ondernemer je mensen opbrandt. Daarmee creëer je immers geen enkele basis voor groei en ontwikkeling. In mijn boek werk ik het concept van dienend leidinggeven op een praktische manier uit. Het is een handboek voor vakmensen die leiding geven en snappen dat hun eigen kundigheid en expertise er niet meer zoveel toe doet (lees: al snel achterhaald is) en moeten leren om te focussen op de specifieke behoeften van hun medewerkers. Het primaire doel van de leidinggevende moet zijn om drive bij de medewerkers te creëeren. Als dat lukt komen de resultaten vanzelf.’
door Jan Prins | sep 14, 2016 | Blog, Cases
Mangrove, from good to great
Mike Brady
managing director Mangrove
Mangrove is een full service internet bureau met 50 medewerkers dat tot de top 5 van Nederland behoort. Vanuit Rotterdam worden bedrijven als het KNMI, Park Hoge Veluwe maar ook internationale organisaties als The International Comitee of the Red Cross (Geneve) en Unicef bediend met sites, apps en disruptieve interactieve toepassingen.
De visie van het bedrijf is dat de enige autoriteit die geldt, de meerwaarde is die je levert vanuit je inhoudelijke vakdiscipline in een bepaalde situatie. Er wordt niets gedaan omdat de baas het zegt maar omdat dat vanuit de inhoud het het beste is. Inhoud boven structuur in een platte organisatie. In de praktijk zorgt dat ervoor dat de ene keer de designer de lead heeft en een andere keer de developer of de projectleider.
Wat eerder mis ging bij het inrichten van de groeiende organisatie was dat de beste developer ook hoofd van de ontwikkelafdeling werd. De langstzittende designer werd hoofddesigner. De beste mensen aan het roer. Daarmee werd een structuur gecreëerd die averechts bleek te werken. Even klassieke valkuil bij het inrichten van de middle management laag. Vakinhoudelijke kennis bleek uiteraard geen garantie voor goede leiderschap, managementvaardigheden en competentie-ontwikkeling.
Een ontwikkel methodiek die wél naadloos aansluit op Mangrove’s visie van inhoudsgericht organiseren, is ‘Scrum’. Besloten werd om dit framework te implementeren. Scrum staat voor een flexibele manier om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende (software) producten opleveren. Scrum is een goede ontwikkelmethodiek in situaties waar de klant nog niet goed weet wat hij als oplossing of eindproduct wil, maar wel weet wat hij beter wil. Al doende wordt samengewerkt om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare producten om te zetten. Uiteindelijk is Mangrove zo ver gegaan dat het Scrum niet alleen in het ontwikkelmethodiek heeft geïmplementeerd maar ook in het commerciële proces: Puur financieel gezien verkoopt Mangrove geen websites maar sprints.
Om de Scrum methodiek en alle meerwaarde van de vakinhoudelijke specialisten nog beter tot hun recht te laten komen, werd een tweede belangrijke keuze gemaakt: De introductie van Talent Management. Vanuit het inzicht dat ‘iedereen talent heeft maar niet voor elke rol’, werd niet meer alleen gekeken naar vak inhoudelijke kennis maar ook naar de onderliggende drijfveren van de mensen. Alle medewerkers deden daartoe een online talentanalyse. Deze gaf haarfijn inzicht in de vraag of we hier te maken met aangeleerd gedrag dat iemand energie blijft kosten en dus ook – ongewild – kan opbranden of gedrag waarvoor iemand intrinsiek gemotiveerd is en dus energie van blijft krijgen, ongeacht hoe hard hij werkt? Met de implementatie van de drijfveren meting in de functionerings- en beoordelingscyclus is het stuk onder de waterspiegel bespreekbaar en zelfs hanteerbaar gemaakt. Verwachtingen werden helder, mensen weten waar ze aan toe zijn, managers waarop ze moeten en ook kúnnen sturen.
Een introductie van talent management bleek zelfs nog verderstrekkende gevolgen te hebben dan vooraf gedacht. Het directieteam constateerde zelf de rol van leider nieuwe invulling nodig had om het bureau naar weer een hoger niveau te kunnen tillen. Oscar van Veen, één van de directeuren, bleek bijvoorbeeld veel meer affiniteit te hebben met de rol van coach. Hij besloot zich terug te trekken uit het dagelijks management waardoor er ruimte ontstond om op zoek te gaan naar een nieuwe Managing Director. Mike Brady, de nieuwe MD, over het traject met PRiMAN:
De scrum teams werden georganiseerd gebaseerd op de vakinhoudelijke kennis en de onderliggende drijfveren en talenten van de mensen. De grote omslag werd bereikt doordat managers nu geen vakinhoudelijke mensen meer zijn, die verantwoordelijkheid ligt voor 100% bij de specialisten. Alle managers en directieleden bij Mangrove zijn dienend leidinggevenden geworden die zich volledig concentreren op hun 3 rollen van leider, manager en coach.
Stappen die Mangrove heeft gezet om deze reorganisatie te implementeren:
Workshop dienend leiding geven met het directie team en management
Workshop waarin voor alle rollen competentie profielen zijn opgesteld
Kickoff talent management met het voltallige personeelsbestand
Talentanalyse met individuele terugkoppeling met alle medewerkers
Toewijzing van medewerkers op rollen die aansluiten op hun talenten en drijfveren
- Introductie 360 graden feedback in de functionering en beoordelingscyclus.
- Jaarlijks opstellen persoonlijke ontwikkel -actie plannen door de medewerkers zelf.
Als ‘bijvangst’ van dit traject kwam nog dat de nieuwe managen director dankzij de talentanalyses en 360 graden feedback direct een goede indruk kon krijgen van de kwaliteiten van zijn medewerkers, hierin gecoacht en ondersteund door de DGA Oscar die zich had teruggetrokken uit de dagelijkse leiding en zich als Associate Partner bij PRiMAN aansloot!
Terugkijkend is de andere belangrijke leerervaring geweest dat het onderzoeken van de drijfveren van mensen zeker zo belangrijk is als de vakinhoudelijke kennis die nieuwe medewerkers meebrengen. Resultaten haal je alleen door de drijfveren van de medewerkers centraal te stellen.
Een heel bruikbaar hulpmiddel hierbij is de Talent Performance Indicator (TPI) (download hier gratis ebook TPI) die in één oogopslag aangeeft in hoeverre de prestaties van iemand vanuit intrinsieke motivatie tot stand komen. Een medewerker die goed presteert in de 360º performance beoordelingen, maar niet in lijn met zijn/haar talenten werkt heeft een TPI van minder dan 50%. Ook een medewerker met veel talent maar weinig performance komt niet verder dan 50%. Alleen medewerkers die helemaal in lijn met hun talenten werken en goede beoordelingen scoren kunnen een TPI halen die in de richting van 100% gaat.
De TPI is een bruikbaar als Key Performance Indicator (KPI) voor de dienend leiding gevende omdat een praktisch handvat biedt om te sturen op resultaten zonder direct de inhoud in te gaan. Immers de TPI kan worden verbeterd met bijvoorbeeld een functie aanpassing, hulp bij de ontwikkeling van vaardigheden of met gerichte coaching op persoonlijke drijfveren. Dit is waar de dienend leidinggevenden van Mangrove zich op nu op focussen.
Het diner college tussen voor- en hoofdgerecht werd verzorgd door 
