door Jan Prins | dec 1, 2015 | Alles, Persberichten
Nieuw initiatief van PRiMAN helpt ondernemers om wel de juiste mensen binnen te halen.
De cijfers liegen niet. Het is dramatisch gesteld met de intrinsieke motivatie van medewerkers binnen bedrijven.
- 95% van de bedrijven erkent dat ze elk jaar opnieuw mensen aannemen waar ze achteraf spijt van krijgen. (bron: Brandon Hall groep)
- Meer dan de helft van nieuwe aangenomen medewerkers is binnen 3 maanden alweer op zoek naar een nieuwe baan. (bron: Indeed)
- 80% van de medewerkers voelt zich niet betrokken, 11% is zelfs actief niet betrokken en berokkent daarmee de organisatie directe schade. (bron: Gallup)
Jan Prins, directeur en oprichter van PRiMAN: “Een beter selectieproces van nieuwe medewerkers is de eerste stap die bedrijven zouden moeten zetten om de motivatie van medewerkers te verbeteren. Het selectieproces objectiveren met gebruik van data en tests en en veel meer selecteren op persoonlijkheid zijn relatief eenvoudig in te passen maatregelen die groot effect sorteren.”
Maarten van der Zanden, selectiespecialist bij PRiMAN: “Het traditionele assessment blijkt vaak onbetrouwbaar, kost te veel tijd en is ook duur. Wij geloven in een aanpak waarbij we met gebruikmaking van online analyse en test instrumenten inzicht verschaffen en betrouwbaar kunnen voorspellen wat het succesgedrag van iemand is. Wij vellen geen oordeel maar geven de vacature houder als het ware een gebruiksaanwijzing. Op basis van dit inzicht zijn mensen heel goed in staat de juiste afweging te maken.”
Xavier Tilman, directeur en oprichter van Ngage Media: “Wij zijn in korte tijd snel gegroeid en marktleider geworden in digitale en interactieve buitenreclame. Ook wij hebben de het de hard way geleerd: aansluiting van de persoonlijkheid van onze mensen op de bedrijfscultuur is de nummer 1 succesfactor van onze medewerkers. Inmiddels vertrouwen wij blind op de inzichten die PRiiMAN ons geeft met hun tests en persoonlijkheidsonderzoek. Het geeft ons ook heel veel houvast na indiensttreding.”
PRiMAN lanceert vandaag een nieuwe initiatief voor een productiever Nederland: test je sollicitant
door Carlijn Geerts | sep 23, 2014 | Alles
Is selecteren op basis van functieprofielen achterhaald? 
Fitting people to jobs or fitting jobs to people?
Dit artikel gaat erover dat selecteren op basis van functieprofielen achterhaald is, maar als ik dat zo schrijf denk ik ‘dat klinkt ook tegenstrijdig’. Zijn we bij PRiMAN niet juist altijd bezig met het in kaart brengen van talent en het matchen daarvan op functies aan de hand van een functieprofiel?! En hebben we niet speciaal een training ontwikkeld om goede functieprofielen te maken, zodat je als werving en selectiemedewerker of manager accuraat kunt selecteren wie je nodig hebt in je organisatie? En ik sta hier ook achter; het is erg behulpzaam om bij het aannemen van nieuwe medewerkers een goed profiel te maken van een functie; welke kennis, vaardigheden en gedrag zijn er nodig om het werk te doen? Dus wat bedoel ik dan precies met dat selecteren op functieprofielen misschien wel achterhaald is?
Er is iets wat me al jaren intrigeert. In de psychologie wordt het onderscheid gemaakt tussen twee verschillende aanpakken van job (re)design, het inrichten van functies om de medewerkerstevredenheid en productiviteit te vergroten . De ene aanpak, als traditioneel bestempeld, is fitting people to jobs, bekend uit het scientific management van Frederick Taylor. Hierin moeten mensen zich aanpassen aan de functie met als voordelen een hoge efficiëntie en productiviteit. Maar als nadelen dat medewerkers vaak weinig voldoening ervaren en meer last hebben van verveling , stress en gebrek aan persoonlijke groei. De andere aanpak is het modernere fitting jobs to people , dat ernaar streeft banen intrinsiek motiverend te maken door de functie- inhoud te verbreden, af te wisselen, en/ of meer verantwoordelijkheid aan te brengen. (Kreitner, Kinicki en Buelens, Organisational Behaviour, 2002). Hierin is ook meer ruimte voor jobcrafting; het proces waarin de medewerker zelf zijn functie aanpast. De eerste aanpak gaat er van uit dat mensen zich wel plooien naar elke werksituatie en de tweede dat mensen onderbenutte bronnen van talent zijn die verlangen naar uitdaging en verantwoordelijkheid. Ook heeft dit te maken met de aanname dat de mens van nature lui is dan wel dat de mens van nature behoefte heeft zich te ontwikkelen en intrinsiek gemotiveerd is. Welke aanpak en visie heeft uw voorkeur? Ik denk dat bij vrijwel iedereen de tweede, fitting jobs to people, populairder is.
Maar waarom gaat werving en selectie nog bijna altijd via het fitting people to jobs -principe?! Anno 2014 is de gang van zaken nog vaak dat de functie, de job, eerst helemaal in kaart wordt gebracht; resultaatgebieden, gedragsindicatoren, werkprocesschema’s en harkjesmodel, u kent het wel. Vervolgens wordt er een poppetje gezocht voor op de plek. Een persoon die zo veel mogelijk van de gevraagde kennis en competenties bezit. Maar de perfecte match bestaat niet. Er zijn kandidaten die een groot deel van de gevraagde eigenschappen bezitten, maar geen enkel persoon past precies in het hokje. Zij hebben een aantal gevraagde eigenschappen niet, maar ook weer een aantal andere, niet gevraagde maar waardevolle talenten, wel.
Dus waarom passen we niet vaker fitting jobs to people toe bij het matchen van mensen en functies? Aan de hand van de talenten van de kandidaat kan worden gekeken welke werkzaamheden hij/ zij allemaal goed zou kunnen uitvoeren. De voordelen zijn dat de persoon zich breed kan ontwikkelen, een hoge productiviteit heeft en geestelijk beter in balans is, waardoor duurzaam inzetbaar. Misschien denkt u nu: ‘Dat klinkt prachtig, maar je wilt als organisatie wel je doelen behalen dus moet je wel zorgen dat alle taken worden uitgevoerd’. Dat is natuurlijk waar. Maar als taken uitwisselbaar zijn kunnen medewerkers vooral de werkzaamheden die het beste bij hen passen naar zich toetrekken. Het risico dat iedereen als het ware losgaat in de snoepwinkel en dezelfde werkzaamheden wil doen, wordt ondervangen als je een breed spectrum aan medewerkers aantrekt die hun verschillende talenten en voorkeuren hebben, en daardoor ook verschillend werk aantrekkelijk vinden.
Is fitting jobs to people altijd geschikt om nieuwe medewerkers aan te stellen? Nee, in mijn visie hangt het van de situatie af. Wanneer een medewerker vertrekt en een vervanger wordt gezocht dan is werven en selecteren aan de hand van een nauwkeurig functieprofiel zeer aan te raden. Zeker wanneer de andere teamleden tevreden zijn over hun takenpakket en goed functioneren, staat bij wijze van spreken 90% vast wat de functie-inhoud is en de nieuwe medewerker dus geacht wordt te doen. Hij/ zij komt in een bestaand systeem. Fitting –of beter gezegd- chóósing the person to the job is dan heel verstandig.
Maar wanneer een organisatie aan het uitbreiden is, kan fitting jobs to people goed worden toegepast. Alsook bij organisaties in verandering waarbij de manier waarop het werk wordt uitgevoerd sowieso in ontwikkeling is. En denk ook eens aan medewerkers die boventallig zijn geworden in hun oude functie. Hoe kan de persoon met al zijn kennis en vaardigheden nog meer worden ingezet? Sommige organisaties, waarvan Microsoft een bekend voorbeeld is, passen dit al toe, zij nemen nieuwe medewerkers aan zonder vooraf vast te stellen wat deze medewerker gaat doen.
Moeten we dan trouwens alle functieprofielen in de prullenbak gooien als we eerst de mensen aannemen en dan de functie gaan invullen? Nee zeker niet. Functieprofielen kunnen heel goed dienen om de ruime kaders van een functie aan te geven, zoals welke doelstellingen een afdeling in de organisatie heeft. Daarna dient er echter flexibel mee omgegaan te worden. Een team kan die kandidaten aantrekken die over een aantal belangrijke talenten beschikken (let op diversiteit in het team!). En, ook heel belangrijk, waarmee een goede klik is. Vervolgens kan het beste op teamniveau worden bekeken wie welke werkzaamheden wil doen, en hoe en wanneer, de medewerkers richten zelf hun baan in, jobcrafting. Elk persoon maakt daarover afspraken die elk jaar in een werkplan tussen medewerker en leidinggevende worden vastgelegd. Zo wordt eerst de persoon gekozen waarmee een organisatie werkt en daarna de functie pas ingericht! Wordt dit standaard gang van zaken in het personeelsbeleid van de toekomst?!
door Jan Prins | jul 14, 2014 | Alles
4 maanden geleden schreef ik mijn eerste blog over: “Wat koop je nu eigenlijk bij een coachtraject?” Geschreven vanuit de visie meten is weten. Om het belang aan te geven van een 0- en effectmeting tijdens coachtrajecten, zodat het resultaat van de interventie zichtbaar wordt.
Nu werd ik getriggerd door de opvallende resultaten uit een onderzoek bij mijn klant. En dat meten is weten op een andere manier zijn waarde bewijst. Maandelijks worden 30 mensen aangenomen, getraind en na afloop van dit proces blijken 5 mensen hun proeftijd door te komen. Hoe kunnen we het recruitmentproces verbeteren, is de vraag.
Resultaat: De kracht van incompetentie!
Competenties
Voordat ik verder op het onderzoek in ga, wil ik je eerste meenemen in wat competenties zijn. Ze staan namelijk tegenwoordig in bijna alle functieprofielen en vormen daarmee de kern van functie.
Een competentie = vaardigheid + kennis , oftewel een reeks automatische gedragingen gecombineerd met de juiste kennis. Het aanleren van een competentie komt voort uit 1 of meerdere drijfveren. Zo zorgt bijvoorbeeld veel sociale empathie er voor dat je instaat bent om de competentie luisteren makkelijk te ontwikkelen.
Het kiezen van de juiste competenties om op te selecteren is van wezenlijk belang voor het uiteindelijke succes van je (toekomstige) werknemer. Want een goede match op een verkeerd profiel blijft een slechte match.
Bij het vormen van een functieprofiel kiezen de afdelingsmanager, ondernemer of HR adviseur de competenties die van belang zijn voor de functie. Daarbij wordt veelal nagedacht, overgeschreven of gespiekt bij andere vacatures.
Hoe wordt dit binnen jullie organisatie gedaan?
Het opstellen van het juiste functie (& zoek) profiel bepaald namelijk voor een groot deel het uiteindelijke resultaat van de performance van je (nieuwe) medewerkers. Zo ook op de salesafdeling van mijn klant.
De beste manier om een functie profiel helder te krijgen is middels een normgroep analyse. Het antwoord voor het zoeken naar een succesvolle nieuwe medewerker, ligt bij de succesvolle huidige werknemers. Waarom zijn sommige succesvol en anderen niet?
De PRiMAN competentiescan hebben we ingezet om inzicht in de motivatie van de medewerkers te krijgen. Welke medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd en waar ligt hun intrinsieke motivatie? Het bestuderen van de resultanten en de verbanden tussen de huidige ‘’Top performer’’ en de andere medewerkers leverde een opmerkelijk resultaat op.
De kracht van incompetentie!
Na het analyseren van alle scores blijkt er op competentieniveau 1 competentie te zijn waarop een significant verschil meetbaar is: ‘’Overtuigingskracht’’. Logisch zal je wellicht denken. Dit staat vast en zeker omschreven in 9/10 functieprofielen (zo ook in die van mijn klant).
Opvallend genoeg moet worden geconstateerd dat de top performers van de organisatie zich bevinden in de groep ‘’Moeilijk ontwikkelbare’’ overtuigingskracht.
Conclusie luidt dus: ‘’De kracht van de sales binnen de organisatie ligt bij de natuurlijk aanleg om klanten vooral niet te willen overtuigen’’.
Samen met mijn klant kwam ik op deze manier tot de conclusie dat al die tijd de verkeerde mensen werden geselecteerd. De PRiMAN talentenscan in ingevoerd als 1e selectiemiddel binnen de Werving & Selectie omdat intrinsieke motivatie nu eenmaal lastig meetbaar is in een persoonlijk interview.
Aan de hand van deze case wil ik 3 tips meegeven:
- Besteed aandacht aan het formuleren van een goed functieprofiel.
- Analyseer het succesgedrag van huidige medewerkers binnen je organisatie, dit vinden ze vaak nog leuk ook ;).
- Ergens geen aanleg voor hebben, kan ook een kwaliteit zijn!
Tot de volgende keer !
door Talent Manager | jul 7, 2014 | Alles
Ik volg de verhoren van de Parlementaire Enquêtecommissie Woningcorporaties met enige regelmaat. Bij de verhoren van de sleutelfiguren van de van Woningcorporaties bekroop mij het gevoel dat organisaties blijkbaar slecht weten wie ze in huis halen.
En natuurlijk is dat ook niet zo eenvoudig. Ik bedoel die onafhankelijke en zelfverzekerde man die je vorige week tijdens een netwerkborrel hebt uitgenodigd om eens te komen praten is toch een prima directeur voor jouw organisatie.
En die ambitieuze en stressbestendige mevrouw is precies wat je zoekt als handelaar bij jullie beleggingsmaatschappij.
En toch….er zijn voorbeelden te over die aantonen dat je behoorlijk het schip in kunt gaan met deze, op het oog, aantrekkelijke Human Assets.
Mensen hebben meerdere talenten en niet al deze talenten neem je onmiddellijk waar, zeker niet als je er niet naar op zoek bent. We zijn toch over het algemeen opportunisten en dus focussen we ons instinctief op die talenten waar we het meeste baat bij denken te hebben.
Zoals gezegd een mens heeft meerdere talenten en soms kan een bepaalde mix van talenten een benoeming behoorlijk risicovol maken.
Want stel dat de man uit het eerste voorbeeld ook nog een hoge aanzienbehoefte blijkt te hebben en zijn steunbehoefte is erg laag dan zou het zo maar kunnen dat hij binnen de kortste keren in een Maserati rijdt en niemand meer weet wat er precies gaande is binnen het bedrijf.
En stel de mevrouw uit het tweede voorbeeld heeft weinig verantwoording en een hoge eigenwaarde dan kan het voorkomen dat jouw beleggingmaatschappij binnenkort handelt in ondoorzichtige en zeer risicovolle producten.
Het heeft zin om verder te kijken dan je neus lang is als het de werving van mensen betreft. Persoonlijk ben ik geen voorstander van prehistorische testen in stoffige kantoren bij een psycholoog die een rapport produceert waar meestal weinig zinvols uitkomt voor een niet geoefende lezer.
Maar moderne hulpmiddelen zoals TMA geven je op een zeer toegankelijke manier inzicht in alle talenten en competenties van een kandidaat. Daarbij is TMA met grote nauwkeurigheid in staat voorkeursgedrag van een individu te voorspellen.
Wilt u dat wij verder kijken dan uw neus lang is zodat u weet wie u in huis haalt, neem dan gerust contact met ons op en dan bekijken we samen de mogelijkheden.
door Jan Prins | feb 27, 2012 | Alles
Ik ben er van overtuigd dat een bedrijf zo succesvol is als de mensen die het aan zich weet te binden. Toch zijn goede mensen alleen geen garantie voor succes.
Talent management definieer ik als het vermogen om de beste mensen niet alleen aan je te binden, maar er ook voor te zorgen dat hun talenten optimaal benut worden.
Binnenhalen en uitnutten van talent is waar het om gaat. Dit is de uitdaging voor iedere manager.
Ik zie dat veel ondernemers en managers het hiermee eens zijn, maar hun tijd voornamelijk besteden aan andere zaken. Vooral aan activiteiten die ze per se zelf willen doen, omdat ze anders niet het gevoel hebben dat het goed gaat. Het is een vicieuze cirkel. Hoe minder tijd je besteed aan talent management hoe drukker je het hebt. En als je druk hebt, heb je natuurlijk geen tijd voor talent management.
De kunst is om tijd vrij te maken voor die zaken die er echt toe doen. Kijk bijvoorbeeld eens wat Steve Jobs te zeggen heeft over het belang van talent management als optelsom van recruitment & assessment.
[youtube=http://www.youtube.com/watch?v=KuNQgln6TL0&rel=0]
Of denk je echt dat Tim Cook Steve 11 jaar geleden zelf een emailtje heeft gestuurd om te vragen of hij alsjeblieft voor Apple mocht komen werken?
