door Jan Prins | sep 14, 2016 | Blog, Cases
Mangrove, from good to great
Mike Brady
managing director Mangrove
Mangrove is een full service internet bureau met 50 medewerkers dat tot de top 5 van Nederland behoort. Vanuit Rotterdam worden bedrijven als het KNMI, Park Hoge Veluwe maar ook internationale organisaties als The International Comitee of the Red Cross (Geneve) en Unicef bediend met sites, apps en disruptieve interactieve toepassingen.
De visie van het bedrijf is dat de enige autoriteit die geldt, de meerwaarde is die je levert vanuit je inhoudelijke vakdiscipline in een bepaalde situatie. Er wordt niets gedaan omdat de baas het zegt maar omdat dat vanuit de inhoud het het beste is. Inhoud boven structuur in een platte organisatie. In de praktijk zorgt dat ervoor dat de ene keer de designer de lead heeft en een andere keer de developer of de projectleider.
Wat eerder mis ging bij het inrichten van de groeiende organisatie was dat de beste developer ook hoofd van de ontwikkelafdeling werd. De langstzittende designer werd hoofddesigner. De beste mensen aan het roer. Daarmee werd een structuur gecreëerd die averechts bleek te werken. Even klassieke valkuil bij het inrichten van de middle management laag. Vakinhoudelijke kennis bleek uiteraard geen garantie voor goede leiderschap, managementvaardigheden en competentie-ontwikkeling.
Een ontwikkel methodiek die wél naadloos aansluit op Mangrove’s visie van inhoudsgericht organiseren, is ‘Scrum’. Besloten werd om dit framework te implementeren. Scrum staat voor een flexibele manier om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende (software) producten opleveren. Scrum is een goede ontwikkelmethodiek in situaties waar de klant nog niet goed weet wat hij als oplossing of eindproduct wil, maar wel weet wat hij beter wil. Al doende wordt samengewerkt om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare producten om te zetten. Uiteindelijk is Mangrove zo ver gegaan dat het Scrum niet alleen in het ontwikkelmethodiek heeft geïmplementeerd maar ook in het commerciële proces: Puur financieel gezien verkoopt Mangrove geen websites maar sprints.
Om de Scrum methodiek en alle meerwaarde van de vakinhoudelijke specialisten nog beter tot hun recht te laten komen, werd een tweede belangrijke keuze gemaakt: De introductie van Talent Management. Vanuit het inzicht dat ‘iedereen talent heeft maar niet voor elke rol’, werd niet meer alleen gekeken naar vak inhoudelijke kennis maar ook naar de onderliggende drijfveren van de mensen. Alle medewerkers deden daartoe een online talentanalyse. Deze gaf haarfijn inzicht in de vraag of we hier te maken met aangeleerd gedrag dat iemand energie blijft kosten en dus ook – ongewild – kan opbranden of gedrag waarvoor iemand intrinsiek gemotiveerd is en dus energie van blijft krijgen, ongeacht hoe hard hij werkt? Met de implementatie van de drijfveren meting in de functionerings- en beoordelingscyclus is het stuk onder de waterspiegel bespreekbaar en zelfs hanteerbaar gemaakt. Verwachtingen werden helder, mensen weten waar ze aan toe zijn, managers waarop ze moeten en ook kúnnen sturen.
Een introductie van talent management bleek zelfs nog verderstrekkende gevolgen te hebben dan vooraf gedacht. Het directieteam constateerde zelf de rol van leider nieuwe invulling nodig had om het bureau naar weer een hoger niveau te kunnen tillen. Oscar van Veen, één van de directeuren, bleek bijvoorbeeld veel meer affiniteit te hebben met de rol van coach. Hij besloot zich terug te trekken uit het dagelijks management waardoor er ruimte ontstond om op zoek te gaan naar een nieuwe Managing Director. Mike Brady, de nieuwe MD, over het traject met PRiMAN:
De scrum teams werden georganiseerd gebaseerd op de vakinhoudelijke kennis en de onderliggende drijfveren en talenten van de mensen. De grote omslag werd bereikt doordat managers nu geen vakinhoudelijke mensen meer zijn, die verantwoordelijkheid ligt voor 100% bij de specialisten. Alle managers en directieleden bij Mangrove zijn dienend leidinggevenden geworden die zich volledig concentreren op hun 3 rollen van leider, manager en coach.
Stappen die Mangrove heeft gezet om deze reorganisatie te implementeren:
Workshop dienend leiding geven met het directie team en management
Workshop waarin voor alle rollen competentie profielen zijn opgesteld
Kickoff talent management met het voltallige personeelsbestand
Talentanalyse met individuele terugkoppeling met alle medewerkers
Toewijzing van medewerkers op rollen die aansluiten op hun talenten en drijfveren
- Introductie 360 graden feedback in de functionering en beoordelingscyclus.
- Jaarlijks opstellen persoonlijke ontwikkel -actie plannen door de medewerkers zelf.
Als ‘bijvangst’ van dit traject kwam nog dat de nieuwe managen director dankzij de talentanalyses en 360 graden feedback direct een goede indruk kon krijgen van de kwaliteiten van zijn medewerkers, hierin gecoacht en ondersteund door de DGA Oscar die zich had teruggetrokken uit de dagelijkse leiding en zich als Associate Partner bij PRiMAN aansloot!
Terugkijkend is de andere belangrijke leerervaring geweest dat het onderzoeken van de drijfveren van mensen zeker zo belangrijk is als de vakinhoudelijke kennis die nieuwe medewerkers meebrengen. Resultaten haal je alleen door de drijfveren van de medewerkers centraal te stellen.
Een heel bruikbaar hulpmiddel hierbij is de Talent Performance Indicator (TPI) (download hier gratis ebook TPI) die in één oogopslag aangeeft in hoeverre de prestaties van iemand vanuit intrinsieke motivatie tot stand komen. Een medewerker die goed presteert in de 360º performance beoordelingen, maar niet in lijn met zijn/haar talenten werkt heeft een TPI van minder dan 50%. Ook een medewerker met veel talent maar weinig performance komt niet verder dan 50%. Alleen medewerkers die helemaal in lijn met hun talenten werken en goede beoordelingen scoren kunnen een TPI halen die in de richting van 100% gaat.
De TPI is een bruikbaar als Key Performance Indicator (KPI) voor de dienend leiding gevende omdat een praktisch handvat biedt om te sturen op resultaten zonder direct de inhoud in te gaan. Immers de TPI kan worden verbeterd met bijvoorbeeld een functie aanpassing, hulp bij de ontwikkeling van vaardigheden of met gerichte coaching op persoonlijke drijfveren. Dit is waar de dienend leidinggevenden van Mangrove zich op nu op focussen.
door Jan Prins | jun 13, 2016 | Blog, Recensie
Doorbreken
Het nieuwe boek van Dirk-Jan de Bruijn staat vol met ‘pareltjes’ zoals hij het zelf noemt. Inzichten waar je wat aan hebt. Ook als je niet voor de overheid werkt.
Onder het motto veel kralen maken een ketting produceerde hij weer een prachtig inzichtelijk boek over veranderings-management tbv de publieke zaak.
(meer…)
door Jan Prins | mei 27, 2016 | Cases
“Sinds eind 2010 beschikt het Rijk met I-interim Rijk over een interne pool van ca. 100 flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT. Zij kunnen over de volle breedte van het Rijk worden ingezet op complexe projecten en programma’s. I-interim Rijk voert jaarlijks gemiddeld 120 opdrachten uit. De helft daarvan betreft grote of risicovolle ICT-projecten. I-interim Rijk draagt bij aan het terugdringen van de inhuur van externen, aan het borgen en uitwisseling van kennis en ervaring en daarmee aan het lerend vermogen binnen het Rijk.
Het kabinet verdubbelt het aantal flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT naar 200 fte. Het kabinet streeft ernaar deze omvang in 2017 te realiseren.”
Uit de brief van de minister voor Wonen en Rijksdienst, drs. S.A. Blok als reactie op het rapport van de parlementaire commissie Elias die concludeerde dat het Rijk jaarlijks een bedrag van €1 -5 miljard verspild aan IT projecten.
Big data talent management
Talent management is vanaf dag 1 een belangrijk uitgangspunt voor I-Interim Rijk. Alle aspirant nieuwe medewerkers doen een talent analyse op basis van de TMA methode. De resultaten daarvan wegen ook zwaar mee in het besluit om de mensen al dan niet aan te nemen. Mede hierdoor is I-interim Rijk erin geslaagd ondanks haar sterke groei toch een cultuur van resultaatgerichtheid en verantwoordelijkheid nemen te behouden.
Alle medewerkers hebben een talent en competentie paspoort. Dat wordt gebruikt om de bemensing voor opdrachten niet alleen te matchen op de kennis en ervaring, maar ook op de competenties die nodig zijn om succesvol te opereren.
Het succes van I-interim Rijk heeft zich vertaald in de ruimte om in een jaar tijd in omvang te mogen verdubbelen in een poging door de inzet van meer interne deskundigheid de verspilling op IT projecten tegen te gaan.
Om tegen het licht van de sterke groei toch de focus op talent management te houden is PRiMAN gevraagd om een big data analyse te doen op talentprofielen van de medewerkers en de behoefte vanuit de verschillende klantorganisaties van het Rijk.
De analyse leverde plaatjes zoals onderstaand op.
Matchen op cultuur
Voor het bepalen van het gewenste gedrag (blauwe lijn in de grafiek) is gebruik gemaakt van de talent driver. Een applicatie waarmee managers eenvoudig een ideaal gedragsprofiel voor een functie, vacature of organisatie kunnen maken.
Het voorkeurgedrag (rode lijn in de grafiek) is achterhaald door de gemiddelde scores op de 22 drijfveren van de TMA methode te nemen van de medewerkers die voor het betreffende organisatie onderdeel (gaan) werken.
Uit de match-analyse blijkt dat op de drijfveren Aanzienbehoefte, Ambitie & Uitdaging, Conformeren, Dominantie, Energie & actie, Ontzag, Stressbestendigheid & druk en Verantwoording & Leiderschap de voorkeurscores heel dichtbij de gewenste (ideaal) scores zitten. Hier mag je een goede match verwachten tussen de cultuur van het team en die van de klant organisatie waar de medewerkers voor opdrachten gedetacheerd worden .
Op de drijfveren Afwisseling, Confrontatie en Eigenwaarde is er een mismatch van 3 – 5 punten.
Drijfveer Afwisseling: Dynamiek vs Focus
De klant organisatie heeft sterk (score 9) de neiging steeds weer nieuwe zaken op te willen pakken, waarschijnlijk nog voordat de huidige zijn afgerond. Er is veel dynamiek. De cultuur van de medewerkers is wat meer (score 5) gericht op dingen eerst afmaken en dan pas iets nieuws beginnen. Meer focus op het afgesproken resultaat dan op de vernieuwing.
Bij de realisatie van IT projecten staat dit fenomeen bekend als scope creep: de neiging van de klantorganisatie om gedurende de realisatie steeds nieuwe functionaliteit toe te willen voegen. Het is één van de belangrijkste reden voor kosten overschrijdingen. De gedragsanalyse laat zien dat deze klant organisatie daar extreem gevoelig voor is en tegelijkertijd dat de medewerkers van I-Interim Rijk maar beperkt de neiging hebben daarin mee te gaan.
Drijfveer Confrontatie: Assertiviteit vs Diplomatie
Succesgedrag in de klantorganisatie is diplomatiek optreden (score 1): dus niet te stevig zeggen waar het op staat, maar de gesprekspartner subtiel proberen te beïnvloeden. De cultuur van de medewerkers is veel meer (score 6) om assertief gedrag te vertonen en juist wel duidelijk te zeggen waar het op staat.
De persoonlijke relatie tussen opdrachtgever en projectleider is altijd een kritische succesfactor voor het slagen van een project. De gedragsanalyse laat zien dat de opdrachtgever moet leren omgaan met de duidelijke, onomwonden communicatie van de projectleider. Tegelijkertijd zal de projectleider moet letten op wat er niet gezegd maar wel bedoeld wordt.
Drijfveer Eigenwaarde: Zelfverzekerd vs Zelfkritisch
De klant is dan wel opdrachtgever maar dat wil niet zeggen dat die ook altijd gelijk heeft. Gevraagd wordt het lef en de durf (score 9) om de opdrachtgever ook te durven tegenspreken. Dat lef is beperkt – maar wel meer dan gemiddeld – aanwezig (score 6). Dus ondanks de gap zie ik hier geen grote uitdaging.
Interessant in dit verband is vooral de combinatie van de gevraagde talenten Diplomatie en Zelfverzekerdheid. Dus wel geloven in je eigen gelijk maar niet assertief gedrag vertonen. Voor veel mensen geen gemakkelijke combinatie.
Workshop
Een goede werkvorm om de resultaten te delen is een workshop. In groepjes maken de medewerkers de vertaalslag van hun eigen talenten naar de cultuur van het team. Zo komen zij in groepsverband tot het inzicht wat hun eigen toegevoegde waarde voor het team is en waar ze het team juist nodig hebben om hun eigen valkuilen te vermijden.
Conclusie
Deze case laat zien hoe het mogelijk is om vanuit individuele talent analyses een vertaalslag naar organisatiecultuur te maken. En daar ook rekening mee te houden bij het matchen van medewerkers op tijdelijke opdrachten.
door Jan Prins | feb 3, 2016 | Alles
Als ondernemer heb je het grote voordeel dat je je eigen functieprofiel schrijft. De kans dat een ondernemer iets doet waar ook daadwerkelijk het talent voor aanwezig is, is daarom een stuk groter dan voor een werknemer.
Dat betekent niet automatisch dat ondernemers ook altijd succesvoller zijn. Ook talentvolle ondernemers falen. Maar wel dat ze vaak meer passie in hun werk leggen. Er zijn maar weinig ondernemers die zich primair door geld laten leiden.
Jan Baan: “Ondernemen is ego”
In het jaarlijkse Diner College van PRiMAN – als altijd op een passende lokatie op hoog niveau – keek Jan Baan terug op 35 jaar ondernemerschap vanuit het perspectief van Dienend Leiderschap.
20 jaar geleden vloog hij als oprichter en ceo van Baan Company met zijn PH-ERP de hele wereld over en stond hij op gelijke voet met Hasso (SAP), Bill (Microsoft), Larry (Oracle), Scott (SUN) en alle andere grote namen uit de IT.
De beurskoers van Baan Company en de reputatie van Jan gingen sky high en net zo hard weer naar beneden.
Als mens en ondernemer is Jan voor mij altijd op dezelfde hoogte gebleven. Zijn drive en ondernemerschap zijn nog steeds ongeëvenaard.
Over een maand (op 9 maart) viert hij zijn 70e verjaardag. Hij is nog volop actief met zijn derde startup maar hij vindt het net zo belangrijk om zijn leerervaringen over te dragen op de volgende generatie ondernemers en leiders.
(meer…)
door Jan Prins | dec 1, 2015 | Alles, Persberichten
Nieuw initiatief van PRiMAN helpt ondernemers om wel de juiste mensen binnen te halen.
De cijfers liegen niet. Het is dramatisch gesteld met de intrinsieke motivatie van medewerkers binnen bedrijven.
- 95% van de bedrijven erkent dat ze elk jaar opnieuw mensen aannemen waar ze achteraf spijt van krijgen. (bron: Brandon Hall groep)
- Meer dan de helft van nieuwe aangenomen medewerkers is binnen 3 maanden alweer op zoek naar een nieuwe baan. (bron: Indeed)
- 80% van de medewerkers voelt zich niet betrokken, 11% is zelfs actief niet betrokken en berokkent daarmee de organisatie directe schade. (bron: Gallup)
Jan Prins, directeur en oprichter van PRiMAN: “Een beter selectieproces van nieuwe medewerkers is de eerste stap die bedrijven zouden moeten zetten om de motivatie van medewerkers te verbeteren. Het selectieproces objectiveren met gebruik van data en tests en en veel meer selecteren op persoonlijkheid zijn relatief eenvoudig in te passen maatregelen die groot effect sorteren.”
Maarten van der Zanden, selectiespecialist bij PRiMAN: “Het traditionele assessment blijkt vaak onbetrouwbaar, kost te veel tijd en is ook duur. Wij geloven in een aanpak waarbij we met gebruikmaking van online analyse en test instrumenten inzicht verschaffen en betrouwbaar kunnen voorspellen wat het succesgedrag van iemand is. Wij vellen geen oordeel maar geven de vacature houder als het ware een gebruiksaanwijzing. Op basis van dit inzicht zijn mensen heel goed in staat de juiste afweging te maken.”
Xavier Tilman, directeur en oprichter van Ngage Media: “Wij zijn in korte tijd snel gegroeid en marktleider geworden in digitale en interactieve buitenreclame. Ook wij hebben de het de hard way geleerd: aansluiting van de persoonlijkheid van onze mensen op de bedrijfscultuur is de nummer 1 succesfactor van onze medewerkers. Inmiddels vertrouwen wij blind op de inzichten die PRiiMAN ons geeft met hun tests en persoonlijkheidsonderzoek. Het geeft ons ook heel veel houvast na indiensttreding.”
PRiMAN lanceert vandaag een nieuwe initiatief voor een productiever Nederland: test je sollicitant
Doorbreken
20 jaar geleden vloog hij als oprichter en ceo van Baan Company met zijn PH-ERP de hele wereld over en stond hij op gelijke voet met Hasso (SAP), Bill (Microsoft), Larry (Oracle), Scott (SUN) en alle andere grote namen uit de IT.