door Jan Prins | jan 12, 2019 | Blog, Cases
Talent management bij Centramed
HR Manager Auke van der Wal
De organisatie Centramed – verzekeraar in medische aansprakelijkheid – heeft in 2018 een mooie groei doorgemaakt. De 11 nieuwe medewerkers die zijn aangenomen, zijn allemaal door een Talentenanalyse en een Capaciteitentest gehaald. Deze analyses kunnen eenvoudig online in de thuis omgeving gemaakt worden. En daarna, tijdens een persoonlijk 1-op-1 gesprek, worden de drijfveer scores onderzocht en geverifieerd door een ervaren TMA consultant.
Auke van der Wal – Manager HR bij Centramed – vindt de inzet van de TMA instrumenten een mooie toegevoegde waarde hebben. Niet alleen komen ze op deze manier achter de talenten en kwaliteiten en van de mensen die ze binnenhalen, ze krijgen ook meer inzicht op welke punten ze kunnen inzetten als het gaat om de ontwikkeling van hun medewerkers. Auke ziet het traject met de sollicitant dan ook meer als een ontwikkel assessment, dan als een selectie assessment. Daarnaast merkt hij ook dat de medewerkers zelf met de analyse meer inzicht krijgen in hun gedragskenmerken en mogelijke valkuilen op het werk.
Carlijn Geerts – de vaste talent coach van PRiMAN voor Centramed – merkt tijdens de talent gesprekken dat de meeste mensen zich misschien wel bewust zijn van bepaalde gedragingen, maar vaak niet weten waar deze door veroorzaakt worden. Doordat de kandidaat meer inzicht krijgt in zijn drijfveren, begrijpt deze ook beter waar hij of zij energie van krijgt en wat juist energie gaat kosten. Door dit inzicht kan zowel werkgever als medewerker slimmer gebruik maken van de aanwezige talenten en die competenties versterken die makkelijk ontwikkelbaar zijn. Een win-win situatie voor beide partijen.
“Kandidaten beginnen vaak helemaal te stralen als ze mogen praten over hun drijfveren.”
Vaak start een organisatie met de inzet van de TMA methode tbv selectie toepassingen, vertelt Carlijn. Wat we daarna vaak zien, net als bij Centramed, is dat ze de drijfveren analyse ook gaan gebruiken als ontwikkel instrument. Met behulp van onze 360-graden feedback competentieanalyse kunnen we iemands voorkeursgedrag afzetten tegen het daadwerkelijk getoond gedrag op de werkvloer. Hierdoor zie je in één duidelijk overzicht waar iemands talenten liggen en welke talenten nog onderontwikkeld zijn, en waar je als organisatie dus op in kunt zetten. Door de aanwezige talenten te benutten en te versterken creëer je betrokken medewerkers, die geboeid blijven en zich verbonden voelen met de organisatie.
Het is geweldig om te zien hoe kandidaten tijdens een 1-op-1 gesprek meer inzicht krijgen in de talenten die ze in huis hebben. Ze gaan stralen als ze praten over hun passies en drijfveren! Ik geloof er sterk in dat we allemaal onze eigen unieke waarde hebben en als werkgevers daar op de juiste manier gebruik van maken, dat er een natuurlijke positieve flow zal ontstaan.
talent coach, PRiMAN
Wij gebruiken de Talentenanalyse, tijdens de sollicitatie procedure, om een nog beter beeld van die persoon te krijgen. Wat voor persoonlijkheid haal je binnen, past deze bij onze kernwaarden en bij onze organisatie cultuur? Daarnaast vinden we het belangrijk om te weten waar de talenten en de ontwikkelingsmogelijkheden zitten van onze medewerkers, zodat we deze zo optimaal mogelijk kunnen begeleiden en laten groeien.
We merken ook dat sollicitanten beter weten wat ze kunnen verwachten en een weloverwogen keuze maken om bij Centramed te komen werken.
HR Manager, Centramed
door Jelle van der zanden | jun 30, 2017 | Blog, Cases
Talent management en de samenwerking met PRiMAN voelt voor oprichter Philip Spaas als een mijlpaal in zijn 11 jarige carrière als ondernemer. Het geeft een goed gevoel zijn medewerkers meer te kunnen bieden dan enkel ontwikkeling op gebied van werktaken. Ook Maurice Vriend is prettig verrast over de hands on aanpak van het proces. Hij ziet dat de organisatie het inzicht in persoonlijke talenten enorm goed kan gebruiken in de groei die het bedrijf doormaakt en het die groei tegelijkertijd bevorderd!
door Jelle van der zanden | jun 30, 2017 | Blog, Cases
Binnen de eenheid Informatisering is het kennis- en innovatieplatform VONK opgericht. Het platform maakt ruimte voor innovatie mogelijk. Elk half jaar krijgt een groep medewerkers een dag per week vrij om te werken aan eigen ideeën. Deze ideeën worden door de deelnemers zelf bedacht en uitgevoerd. Zij krijgen een podium en de kans om de organisatie te innoveren. Het idee voor het innovatieplatform is geïnspireerd door Google, waar werknemers standaard een dag in de week mogen werken aan wat zij zelf willen.
Jan Prins is als innovatie coach betrokken bij het project en heeft de deelnemers gecoacht om meer uit hun talenten te halen. Daartoe deed iedere deelnemer een talenten analyse. De pilot met de eerste groep is onlangs afgerond en met het winnen van de prijs zullen deuren worden geopend naar een volgende stap op grotere schaal. Behalve dat het project de organisatie hele waardevolle inzichten geeft staat ook de ontwikkeling van de medewerkers centraal. De werknemers merken dat het waanzinnig goed is voor hun persoonlijke ontwikkeling en gaan met veel meer plezier naar hun werk. Zo profiteert de organisatie op meerdere manieren.
VONK: De V staat voor vernieuwing. O voor ondernemen met lef, kansen zien, je niet laten beperken, autonoom zijn en een doel hebben. N voor netwerken, je kan het niet alleen. Je hebt de mogelijkheid je netwerk te versterken. K staat voor kennis. Onderstaande animatie video is gemaakt door Funk-E en is eigendom van het Ministerie van Financiën en VONK-oprichter Luc Meijer. In de video wordt het concept van VONK en de waarom erachter in zijn volledigheid uitgelegd.
door Jelle van der zanden | jun 30, 2017 | Blog, Cases, Workshop
Frank Jeene is voor een aantal dagen ingehuurd door KasGroeit om workshops over dienend leidinggeven te geven. KasGroeit is een initiatief om kasmanagers en medewerkers in contact te brengen met waardevolle kennis die niet altijd binnen het bedrijf zelf te vergaren is. De deelnemers hebben het gevoel veel handvaten te zijn geboden waar ze op verder kunnen. Ook KasGroeit oprichters Anneke Postma en Jolanda Rosloot vonden het heel waardevol hoe Frank de verschillende rollen van een uitlegde en verklaarde. Bekijk hieronder de video van de workshop met reacties!
Frank Jeene werd ook geinterviewd door het Vakblad van de Bloemisterij over het benutten van de talenten binnen de organisatie. Het slagen van de medewerker is het slagen van de organisatie. Anders gezegd: de resultaten van de onderneming worden bepaald door de prestaties van de medewerker. En hoe meer een medewerker vanuit zijn talent kan werken des te productiever hij is. Door meer te weten over welke talenten een medewerker beschikt en daar naar te handelen zal een medewerker het ook gaan accepteren hoe hij door zijn leidinggevende wordt aangestuurd en daardoor ook meer accepteren. Aldus Frank Jeene. Lees het volledige item hier: ArtikelFrankJeene
door Jelle van der zanden | mei 10, 2017 | Blog, Cases, Workshop
Jan Riemens, CEO van Zoomin, heeft in 25 jaar binnen zijn bedrijf meer dan 1000 mensen zien komen en gaan. Desondanks vindt hij het nog altijd waanzinnig lastig om mensen te moeten ontslaan, maar ook om de geschikte personen te vinden om aan te nemen. Hij denkt zelfs dat wanneer je als werkgever iemand moet ontslaan, dat dat simpelweg een gevolg is van een tekortschietende selectieprocedure. Wanneer dit het geval is ben je veel tijd, energie en geld kwijt om deze persoon te laten functioneren op een positie waarin hij of zij zich zelf wellicht niet eens prettig voelt. Tegenwoordig helpt talent management Zoomin bij het selecteren van de juiste mensen die zich lang aan het bedrijf willen binden. Jan Riemens vindt het geweldig hoe het slagingspercentage van de selectie procedure omhoog schiet. Talent consultant Maarten is een dag in de week aanwezig bij het bedrijf en helpt medewerkers met vragen over hun drijfveren, talenten, competenties en loopbaan, treedt op als vertrouwenspersoon om leidinggevenden te adviseren over issues op het gebied van gedrag en motivatie en het helpt de organisatie bij vraagstukken op het gebied van talentontwikkeling, functie-invulling, aanstellingen en ontslag.
Bekijk hieronder de introductie van Jan Riemens, waar hij tegenaan loopt en hoe talent management en PRiMAN de organisatie hierbij helpen!
door Jan Prins | sep 14, 2016 | Blog, Cases
Mangrove, from good to great
Mike Brady
managing director Mangrove
Mangrove is een full service internet bureau met 50 medewerkers dat tot de top 5 van Nederland behoort. Vanuit Rotterdam worden bedrijven als het KNMI, Park Hoge Veluwe maar ook internationale organisaties als The International Comitee of the Red Cross (Geneve) en Unicef bediend met sites, apps en disruptieve interactieve toepassingen.
De visie van het bedrijf is dat de enige autoriteit die geldt, de meerwaarde is die je levert vanuit je inhoudelijke vakdiscipline in een bepaalde situatie. Er wordt niets gedaan omdat de baas het zegt maar omdat dat vanuit de inhoud het het beste is. Inhoud boven structuur in een platte organisatie. In de praktijk zorgt dat ervoor dat de ene keer de designer de lead heeft en een andere keer de developer of de projectleider.
Wat eerder mis ging bij het inrichten van de groeiende organisatie was dat de beste developer ook hoofd van de ontwikkelafdeling werd. De langstzittende designer werd hoofddesigner. De beste mensen aan het roer. Daarmee werd een structuur gecreëerd die averechts bleek te werken. Even klassieke valkuil bij het inrichten van de middle management laag. Vakinhoudelijke kennis bleek uiteraard geen garantie voor goede leiderschap, managementvaardigheden en competentie-ontwikkeling.
Een ontwikkel methodiek die wél naadloos aansluit op Mangrove’s visie van inhoudsgericht organiseren, is ‘Scrum’. Besloten werd om dit framework te implementeren. Scrum staat voor een flexibele manier om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende (software) producten opleveren. Scrum is een goede ontwikkelmethodiek in situaties waar de klant nog niet goed weet wat hij als oplossing of eindproduct wil, maar wel weet wat hij beter wil. Al doende wordt samengewerkt om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare producten om te zetten. Uiteindelijk is Mangrove zo ver gegaan dat het Scrum niet alleen in het ontwikkelmethodiek heeft geïmplementeerd maar ook in het commerciële proces: Puur financieel gezien verkoopt Mangrove geen websites maar sprints.
Om de Scrum methodiek en alle meerwaarde van de vakinhoudelijke specialisten nog beter tot hun recht te laten komen, werd een tweede belangrijke keuze gemaakt: De introductie van Talent Management. Vanuit het inzicht dat ‘iedereen talent heeft maar niet voor elke rol’, werd niet meer alleen gekeken naar vak inhoudelijke kennis maar ook naar de onderliggende drijfveren van de mensen. Alle medewerkers deden daartoe een online talentanalyse. Deze gaf haarfijn inzicht in de vraag of we hier te maken met aangeleerd gedrag dat iemand energie blijft kosten en dus ook – ongewild – kan opbranden of gedrag waarvoor iemand intrinsiek gemotiveerd is en dus energie van blijft krijgen, ongeacht hoe hard hij werkt? Met de implementatie van de drijfveren meting in de functionerings- en beoordelingscyclus is het stuk onder de waterspiegel bespreekbaar en zelfs hanteerbaar gemaakt. Verwachtingen werden helder, mensen weten waar ze aan toe zijn, managers waarop ze moeten en ook kúnnen sturen.
Een introductie van talent management bleek zelfs nog verderstrekkende gevolgen te hebben dan vooraf gedacht. Het directieteam constateerde zelf de rol van leider nieuwe invulling nodig had om het bureau naar weer een hoger niveau te kunnen tillen. Oscar van Veen, één van de directeuren, bleek bijvoorbeeld veel meer affiniteit te hebben met de rol van coach. Hij besloot zich terug te trekken uit het dagelijks management waardoor er ruimte ontstond om op zoek te gaan naar een nieuwe Managing Director. Mike Brady, de nieuwe MD, over het traject met PRiMAN:
De scrum teams werden georganiseerd gebaseerd op de vakinhoudelijke kennis en de onderliggende drijfveren en talenten van de mensen. De grote omslag werd bereikt doordat managers nu geen vakinhoudelijke mensen meer zijn, die verantwoordelijkheid ligt voor 100% bij de specialisten. Alle managers en directieleden bij Mangrove zijn dienend leidinggevenden geworden die zich volledig concentreren op hun 3 rollen van leider, manager en coach.
Stappen die Mangrove heeft gezet om deze reorganisatie te implementeren:
Workshop dienend leiding geven met het directie team en management
Workshop waarin voor alle rollen competentie profielen zijn opgesteld
Kickoff talent management met het voltallige personeelsbestand
Talentanalyse met individuele terugkoppeling met alle medewerkers
Toewijzing van medewerkers op rollen die aansluiten op hun talenten en drijfveren
- Introductie 360 graden feedback in de functionering en beoordelingscyclus.
- Jaarlijks opstellen persoonlijke ontwikkel -actie plannen door de medewerkers zelf.
Als ‘bijvangst’ van dit traject kwam nog dat de nieuwe managen director dankzij de talentanalyses en 360 graden feedback direct een goede indruk kon krijgen van de kwaliteiten van zijn medewerkers, hierin gecoacht en ondersteund door de DGA Oscar die zich had teruggetrokken uit de dagelijkse leiding en zich als Associate Partner bij PRiMAN aansloot!
Terugkijkend is de andere belangrijke leerervaring geweest dat het onderzoeken van de drijfveren van mensen zeker zo belangrijk is als de vakinhoudelijke kennis die nieuwe medewerkers meebrengen. Resultaten haal je alleen door de drijfveren van de medewerkers centraal te stellen.
Een heel bruikbaar hulpmiddel hierbij is de Talent Performance Indicator (TPI) (download hier gratis ebook TPI) die in één oogopslag aangeeft in hoeverre de prestaties van iemand vanuit intrinsieke motivatie tot stand komen. Een medewerker die goed presteert in de 360º performance beoordelingen, maar niet in lijn met zijn/haar talenten werkt heeft een TPI van minder dan 50%. Ook een medewerker met veel talent maar weinig performance komt niet verder dan 50%. Alleen medewerkers die helemaal in lijn met hun talenten werken en goede beoordelingen scoren kunnen een TPI halen die in de richting van 100% gaat.
De TPI is een bruikbaar als Key Performance Indicator (KPI) voor de dienend leiding gevende omdat een praktisch handvat biedt om te sturen op resultaten zonder direct de inhoud in te gaan. Immers de TPI kan worden verbeterd met bijvoorbeeld een functie aanpassing, hulp bij de ontwikkeling van vaardigheden of met gerichte coaching op persoonlijke drijfveren. Dit is waar de dienend leidinggevenden van Mangrove zich op nu op focussen.
