door Sybren van der Schaar | nov 19, 2014 | Alles
Organisaties, willen ze overleven staan aan de vooravond van een zeer diepgaande transformatie. Veel organisaties zijn hier nog niet van doordrongen. Ze begrijpen nog niet precies waarom bv dienend leiderschap en vertrouwen zo belangrijk zijn. Deze organisaties functioneren vooral op basis van controle en de interactie tussen medewerkers onderling en klanten is laag. De vernieuwingen vinden voornamelijk gecentraliseerd plaats via ontwikkelingsafdelingen op productniveau en niet organisatie breed. Deze “oude” organisaties voelen steeds meer de hete adem in hun de nek van co-creërende flexibele organisaties die door dienend leiderschap en vertrouwen worden aangestuurd.
Statisch naar dynamisch
Co-creatie is gebaseerd op intensieve interactie tussen medewerkers en klanten waarbij de ware synergie voortkomt uit een gedeelde missie. De betrokken medewerkers en klanten groeien tijdens het co-creatie proces veel sneller dan in traditionele bedrijven. Op het moment dat een project wordt gestart is er nog geen idee van de dynamiek en wat het resultaat zal zijn dat het co-creatie proces op gang brengt. Er wordt iets nieuws geschapen waar geen van de betrokkenen controle over het verloop heeft. Niemand kan erop anticiperen of voorspellen hoe het verder gaat. Dit vergt een grote mate van persoonlijk leiderschap van de deelnemers.
Synergie
Huidige beheersystemen binnen traditionele organisaties gaan ervan uit dat ze controle hebben op het idee dat de mens bepaalt hoe dingen verlopen. Tot op zekere hoogte kan dat werken mits de interactie zeer beperkt is. Zodra de interactie onderling toeneemt, is het hek van de dam. De creativiteit en synergie nemen met sprongen toe en worden een zelfstandige kracht. Het functioneren van medewerkers veranderd sterk door de wisselende rollen en nieuwe inzichten die tijdens het co-creatie proces ontstaan. Dit past niet binnen huidige beoordelingssystemen van bedrijven. Hoe kun je nu medewerkers beoordelen op meetbare prestaties als de vorm continue verandert? Functieprofielen zijn statisch en kunnen de dynamiek niet meer volgen. Dit geldt idem voor beloningssystemen die aan statische functieprofielen zijn gekoppeld.
Medewerkers beoordelen elkaar
Beoordelingssystemen op basis van gedragsanalyse door feedback door de betrokken medewerkers en klanten tijdens het co-creatie proces kunnen deze dynamiek wel monitoren. Dit dient periodiek plaats te vinden en geïnitieerd door de medewerker zelf. Na elk co-creatie traject wordt geëvalueerd wat de toegevoegde waarde is geweest van iedere medewerker. Niet de manager maar de medewerkers beoordelen elkaar en de klant beoordeelt mee. De manager is dienstbaar geworden aan het co-creatie proces van zijn medewerkers en klanten.
Voorbeeld
Havatec BV is een vooraanstaand machinebouwer die sinds 2000 bloemensorteermachines op basis van co-creatie ontwikkelt in nauwe samenwerking met de klant. De klant financiert voor het grootste gedeelte het ontwikkelingsproces en levert zijn input als gebruiker. Het ontwikkelteam is multidisciplinaire samengesteld en de taken vloeien tijdens het co-creatie proces naadloos in elkaar over. Of een oplossing software matig, mechanisch of elektrisch moet worden uitgevoerd wordt tijdens het co-creatie proces bepaald. De klant wordt permanent betrokken en denkt mee. Zo komt het voor dat een software engineer tijdens het co-creatie proces mechanische kennis opdoet en met zijn frisse blik nieuwe mechanische oplossingen aandraagt.
Een traditioneel beoordelingssysteem zou alleen de vooropgestelde rollen die bij een software engineer horen beoordelen en niet zijn inbreng op andere gebieden zoals op het mechanisch vlak. Havatec neemt deze zaken wel mee in het beoordelen van zijn medewerkers. Dit zorgt ervoor dat zijn medewerkers hun focus blijven richten op de beste oplossing voor een probleem en niet hun expertise willen doordrukken. Deze aanpak legt Havatec geen windeieren. Afgelopen jaar heeft Havatec een FD Gazelle Award gekregen en is tot beste leerbedrijf gekozen van Zuid Holland in hun segment. De vernieuwingsrate ligt rond de 27% wat inhoud dat 80% van de omzet voort komt uit de ontwikkelingen van de laatst 3 jaar.
Conclusie
Huidige beoordelingssystemen zijn gebaseerd op statische bedrijfsprocessen waar weinig interactie, synergie en ontwikkeling van de medewerkers onderling plaats vindt. De opkomende co-creërende organisaties hebben nieuwe beoordelingssystemen nodig die de dynamiek van een co-creatie proces volgen. Deze beoordelingssystemen zijn vooral gericht op de vraag in hoeverre medewerkers hebben bijgedragen aan het co-creatie proces. Hiermee is beoordeling vanuit een functieprofiel niet meer leidend maar het resultaat. De klant die betrokken is bij het co-creatie proces beoordeelt ook de medewerkers.
door Jan Prins | nov 4, 2014 | Alles
Het is deze week ‘Werkstressweek’, reden voor minister van Sociale Zaken Lodewijk Asscher om met een onderzoek naar buiten te komen. Daaruit blijkt dat veel werknemers bang zijn om te zeggen dat ze last hebben van werkstress. Bijna een kwart van de werknemers meent dat dat leidt tot een lagere beoordeling, 16 procent vreest gezichtsverlies en 14 procent denkt zelfs zijn baan kwijt te raken. Asscher noemt werkstress ‘beroepsrisico nummer 1’. Niet alleen bedrijven worden erdoor op kosten gejaagd, maar het kost ook menselijk kapitaal ‘omdat goede mensen soms finaal afknappen’.
Het fijne van onze overheid is dat er niet alleen een programma is maar ook een subsidie om het gewenste gedrag ook financieel te stimuleren. Vanaf 15 oktober stelt het Europees Sociaal Fonds € 22.000.000 beschikbaar om bedrijven te helpen met duurzaam inzetbare medewerkers die nu en in de toekomst gezond, gemotiveerd, competent en productief aan het werk kunnen zijn. De subsidie per project bedraagt maximaal 50 % van de projectkosten. Per aanvrager is de maximale hoogte van de subsidie € 10.000,-. Voor een flink aantal klanten hebben wij afgelopen week de subsidie aangevraagd.
Er is ook een mooie website www.duurzameinzetbaarheid.nl met een online kansencalculator en 100 praktijkcases voor werkgevers. Dan blijkt weer hoe breed begrip duurzame inzetbaarheid is. Van scholing tot fitness en van zelfsturing tot talentmanagement alles valt er onder. De centrale boodschap is vooral dat er een positieve business case is, investeringen betalen zich terug in:
- Brede inzetbaarheid
- Betrokkenheid
- Flexibiliteit in werktijd
- Bereidheid nieuwe dingen te leren
- Kwaliteit van het geleverde werk
- Arbeidsproductiviteit
De projectgroep destilleerde uit 100 praktijk cases de schijf van 5 van duurzame inzetbaarheid.
Op basis van de 5 thema’s zijn weer een aantal implementatie adviezen geformuleerd. Hieronder een aantal die mij aanspreken omdat ze in lijn zijn met onze missie:
- Geef medewerkers de ruimte om binnen een functie een andere rol uit te oefenen. Dit verhoogt de betrokkenheid en maakt mensen meer aantrekkelijk op de arbeidsmarkt.
- Geef mensen verantwoordelijkheid over hun werk: ga na hoe je zelf wilt werken, niemand wil dat er voortdurend iemand over zijn schouder mee kijkt.
- En ga in gesprek over loopbaan. Wie ben je, wat wil je, wat kun je, kun je groeien? Wil en kun je mee in de ontwikkeling van het bedrijf of de organisatie? Of kun je je beter op een werkplek buiten de organisatie richten? Maak concrete afspraken.
- Vraag medewerkers om het management te evalueren; gebruik de feedback om de kwaliteit van het leidinggeven te verbeteren.
- Geef medewerkers periodiek een loopbaantraject. Geef medewerkers advies op basis van hun persoonlijke ambitie en hun (risico op) arbeidsongeschiktheid.
Als een van bovenstaande thema’s je aanspreekt, neem dan eens contact op met mij of een van mijn collega’s!
door Sybren van der Schaar | okt 6, 2014 | Alles
Zelfsturende teams genieten momenteel veel aandacht vanwege de belofte om de kosten in de gezondheidszorg te kunnen verlagen. Dit naar aanleiding van het succes van Buurtzorg en een maatschappelijke business case die aangeeft dat de kwaliteit toeneemt en de kosten significant dalen. Door het toepassen van zelfsturing krijgt de medewerker meer verantwoordelijkheid wat zorgt voor een grotere betrokkenheid bij de inhoud van het werk en het levert een flinke besparingen in de overheadkosten op door een sterke reductie van operationeel management.
Voordelen zelfsturende teams.
De gezamenlijke verantwoordelijkheid, de overlapping van taken, de daarbij meekomende ontwikkelingsmogelijkheden en het gezamenlijke doel zorgen voor een hoge bevlogenheid en motiveren de teamleden tot hoge prestaties. Medewerkers hebben binnen zelfsturende teams meer vrijheid en eigen beslissingsbevoegdheid. De praktijk wijst uit dat er minder stress en minder verzuim plaatsvindt. Interne processen worden sneller en effectiever, omdat ze in de eerste plaats door de gebruikers ervan ingericht worden. Daarnaast neemt het ontbreken van een managementlaag hinderingen en onnodig tijdsverlies weg.
De risico’s van zelfsturende teams
Door verschil in persoonlijkheid, ervaring en vaardigheden is het moeilijk om een eenduidige lijn behouden. Binnen het team kan hierdoor een gevoel van scheve verhoudingen ontstaan. Het gebrek aan leiderschap kan hier een gemis zijn. De teamleden moeten zelf de verantwoordelijkheid kunnen én durven nemen om de onderlinge verhoudingen aan te sturen. Aanspreken op gedrag en feedback moet altijd mogelijk zijn. Door de gezamenlijke verantwoordelijkheden en de overlap van taken kunnen teamleden functievervaging ervaren. Waar ze voorheen één duidelijke verantwoordelijkheid hadden, krijgen ze nu meer te maken met randzaken en operationele taken die ook binnen het zelfsturende team uitgevoerd moeten worden. In het allerergste geval blijft de verantwoordelijkheid voor bepaalde beslissingen in het midden liggen, en wordt er vergeefs gezocht naar de beslissende stem van een -niet bestaande- teamleider.
Voorspelbare zelfsturende teams door TPI methode
Om de voordelen van zelfsturende teams en de voorspelbaarheid van de “command and control” managementstijl te behouden heeft PRiMAN een methodiek ontwikkeld die het beste van beide stijlen combineert. De methodiek is gebaseerd op de TMA methode die het natuurlijk gedrag van medewerkers inzichtelijk maakt waardoor het mogelijk wordt om een werkproces zodanig in te richten dat natuurlijke gedrag wordt afgestemd op gewenst gedrag. Hierdoor wordt het mogelijk om een teamproces te ontwikkelen die voorspelbare resultaten oplevert waarin de medewerkers veel vrijheid krijgen. Door te definiëren welk succesgedrag er nodig is voor een goede uitvoering van een taak en vervolgens een medewerker selecteren met overeenkomstig natuurlijk gedrag wordt dit gerealiseerd. Met een 360 graden feedback kan worden beoordeelt in hoever een medewerker het gewenste gedrag laat zien en indien nodig kan worden bijgestuurd.
De mate van overeenstemming van gewenst gedrag en gerealiseerd gedrag wordt uitgedrukt in TPI. Hoe hoger de TPI, hoe voorspelbaarder en succesvoller de medewerker is. De prestaties van het gehele team kan worden gemonitord door de TPI van alle medewerkers op te tellen en delen door het aantal medewerkers. Op deze wijze kan een manager met weinig inspanning overzicht en “controle” houden over zijn team, indien nodig bijsturen en geniet de medewerker de voordelen van zelfsturing. De TPI methode reduceert hiermee sterk de kans op een ontspoort team.
Conclusie:
Wil een organisatie overgaan op zelfsturing met behoud van controle dan is zelfsturing op basis van de TPI methode zeer zeker het overwegen waard. Deze aanpak leidt tot betrokken medewerkers, lagere operationele kosten en lagere management kosten. Een welkome alternatief in een tijd waar de roep om lagere kosten, meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers en een betrouwbaar bedrijfsproces van essentieel belang zijn voor de continuïteit.
TPI, Talent Performance Indicator (ebook); Achtergrond en Onderbouwing
Bronnen: Zelfsturende teams – rapportage KPMG Plexus
www.Effectory.nl
door Carlijn Geerts | sep 23, 2014 | Alles
Is selecteren op basis van functieprofielen achterhaald? 
Fitting people to jobs or fitting jobs to people?
Dit artikel gaat erover dat selecteren op basis van functieprofielen achterhaald is, maar als ik dat zo schrijf denk ik ‘dat klinkt ook tegenstrijdig’. Zijn we bij PRiMAN niet juist altijd bezig met het in kaart brengen van talent en het matchen daarvan op functies aan de hand van een functieprofiel?! En hebben we niet speciaal een training ontwikkeld om goede functieprofielen te maken, zodat je als werving en selectiemedewerker of manager accuraat kunt selecteren wie je nodig hebt in je organisatie? En ik sta hier ook achter; het is erg behulpzaam om bij het aannemen van nieuwe medewerkers een goed profiel te maken van een functie; welke kennis, vaardigheden en gedrag zijn er nodig om het werk te doen? Dus wat bedoel ik dan precies met dat selecteren op functieprofielen misschien wel achterhaald is?
Er is iets wat me al jaren intrigeert. In de psychologie wordt het onderscheid gemaakt tussen twee verschillende aanpakken van job (re)design, het inrichten van functies om de medewerkerstevredenheid en productiviteit te vergroten . De ene aanpak, als traditioneel bestempeld, is fitting people to jobs, bekend uit het scientific management van Frederick Taylor. Hierin moeten mensen zich aanpassen aan de functie met als voordelen een hoge efficiëntie en productiviteit. Maar als nadelen dat medewerkers vaak weinig voldoening ervaren en meer last hebben van verveling , stress en gebrek aan persoonlijke groei. De andere aanpak is het modernere fitting jobs to people , dat ernaar streeft banen intrinsiek motiverend te maken door de functie- inhoud te verbreden, af te wisselen, en/ of meer verantwoordelijkheid aan te brengen. (Kreitner, Kinicki en Buelens, Organisational Behaviour, 2002). Hierin is ook meer ruimte voor jobcrafting; het proces waarin de medewerker zelf zijn functie aanpast. De eerste aanpak gaat er van uit dat mensen zich wel plooien naar elke werksituatie en de tweede dat mensen onderbenutte bronnen van talent zijn die verlangen naar uitdaging en verantwoordelijkheid. Ook heeft dit te maken met de aanname dat de mens van nature lui is dan wel dat de mens van nature behoefte heeft zich te ontwikkelen en intrinsiek gemotiveerd is. Welke aanpak en visie heeft uw voorkeur? Ik denk dat bij vrijwel iedereen de tweede, fitting jobs to people, populairder is.
Maar waarom gaat werving en selectie nog bijna altijd via het fitting people to jobs -principe?! Anno 2014 is de gang van zaken nog vaak dat de functie, de job, eerst helemaal in kaart wordt gebracht; resultaatgebieden, gedragsindicatoren, werkprocesschema’s en harkjesmodel, u kent het wel. Vervolgens wordt er een poppetje gezocht voor op de plek. Een persoon die zo veel mogelijk van de gevraagde kennis en competenties bezit. Maar de perfecte match bestaat niet. Er zijn kandidaten die een groot deel van de gevraagde eigenschappen bezitten, maar geen enkel persoon past precies in het hokje. Zij hebben een aantal gevraagde eigenschappen niet, maar ook weer een aantal andere, niet gevraagde maar waardevolle talenten, wel.
Dus waarom passen we niet vaker fitting jobs to people toe bij het matchen van mensen en functies? Aan de hand van de talenten van de kandidaat kan worden gekeken welke werkzaamheden hij/ zij allemaal goed zou kunnen uitvoeren. De voordelen zijn dat de persoon zich breed kan ontwikkelen, een hoge productiviteit heeft en geestelijk beter in balans is, waardoor duurzaam inzetbaar. Misschien denkt u nu: ‘Dat klinkt prachtig, maar je wilt als organisatie wel je doelen behalen dus moet je wel zorgen dat alle taken worden uitgevoerd’. Dat is natuurlijk waar. Maar als taken uitwisselbaar zijn kunnen medewerkers vooral de werkzaamheden die het beste bij hen passen naar zich toetrekken. Het risico dat iedereen als het ware losgaat in de snoepwinkel en dezelfde werkzaamheden wil doen, wordt ondervangen als je een breed spectrum aan medewerkers aantrekt die hun verschillende talenten en voorkeuren hebben, en daardoor ook verschillend werk aantrekkelijk vinden.
Is fitting jobs to people altijd geschikt om nieuwe medewerkers aan te stellen? Nee, in mijn visie hangt het van de situatie af. Wanneer een medewerker vertrekt en een vervanger wordt gezocht dan is werven en selecteren aan de hand van een nauwkeurig functieprofiel zeer aan te raden. Zeker wanneer de andere teamleden tevreden zijn over hun takenpakket en goed functioneren, staat bij wijze van spreken 90% vast wat de functie-inhoud is en de nieuwe medewerker dus geacht wordt te doen. Hij/ zij komt in een bestaand systeem. Fitting –of beter gezegd- chóósing the person to the job is dan heel verstandig.
Maar wanneer een organisatie aan het uitbreiden is, kan fitting jobs to people goed worden toegepast. Alsook bij organisaties in verandering waarbij de manier waarop het werk wordt uitgevoerd sowieso in ontwikkeling is. En denk ook eens aan medewerkers die boventallig zijn geworden in hun oude functie. Hoe kan de persoon met al zijn kennis en vaardigheden nog meer worden ingezet? Sommige organisaties, waarvan Microsoft een bekend voorbeeld is, passen dit al toe, zij nemen nieuwe medewerkers aan zonder vooraf vast te stellen wat deze medewerker gaat doen.
Moeten we dan trouwens alle functieprofielen in de prullenbak gooien als we eerst de mensen aannemen en dan de functie gaan invullen? Nee zeker niet. Functieprofielen kunnen heel goed dienen om de ruime kaders van een functie aan te geven, zoals welke doelstellingen een afdeling in de organisatie heeft. Daarna dient er echter flexibel mee omgegaan te worden. Een team kan die kandidaten aantrekken die over een aantal belangrijke talenten beschikken (let op diversiteit in het team!). En, ook heel belangrijk, waarmee een goede klik is. Vervolgens kan het beste op teamniveau worden bekeken wie welke werkzaamheden wil doen, en hoe en wanneer, de medewerkers richten zelf hun baan in, jobcrafting. Elk persoon maakt daarover afspraken die elk jaar in een werkplan tussen medewerker en leidinggevende worden vastgelegd. Zo wordt eerst de persoon gekozen waarmee een organisatie werkt en daarna de functie pas ingericht! Wordt dit standaard gang van zaken in het personeelsbeleid van de toekomst?!
door Jan Prins | sep 18, 2014 | Alles
Jarenlang was Nederland kampioen in de groei van arbeidsproductiviteit. Uit de Miljoenennota (hoofdstuk 2) blijkt echter dat de groei terug van de arbeidsproductiviteit is teruggevallen naar 1,1%. Nog net voldoende voor economische groei (+0,5% ) maar internationaal gezien laag. We zitten nog steeds op hoog niveau maar de groei is eruit. Van kampioen naar hekkensluiter. Vooral in de zakelijke dienstverlening blijft Nederland Europees gezien achter.
Het traditionele recept (hoge participatie en automatisering) lijkt een beetje uitgewerkt. Dus de vraag wat we kunnen we doen om de productiviteit weer aan te slingeren?
(meer…)
door Carlijn Geerts | sep 3, 2014 | Alles
Ken je dat, dat je graag assertief wilt optreden in een situatie, maar het lastig vindt?! Hoewel ik zelf training geef in krachtig en doeltreffend communiceren vind ik het soms (ook) verdomd moeilijk. Of misschien wel juist omdat ik toch zou moeten weten hoe het moet denk ik dan zelfkritisch.
Het geval wil dat ik in een leuk oud huis woon, waar een muur in mijn huiskamer -helaas- doorslaand vocht vertoont. Nu grenst deze muur aan de badkamer van de buren, en het hele stucwerk komt los.
Het probleem is al langer aan de gang en twee jaar geleden is in het huis van de buren de hele vloer vervangen door de huiseigenaar vanwege vocht. Maar tegen de verwachting in dat het probleem opgelost zou zijn en de muur aan mijn kant zou drogen, is het alleen maar erger geworden. Het afgebrokkelde stucwerk vormt inmiddels een lelijk gat en ook staat er een lijn op de muur tot waar het water omhoog is getrokken. Ik vermoed dat de douchebak in de badkamer lekt en de ellende zo wordt veroorzaakt. Overbodig te zeggen dat ik de schade lelijk en bovendien verontrustend vind.
Waarom kan ik er zo lang over doen om contact op te nemen met de – inmiddels nieuwe – huiseigenaar om het, voortdurende, probleem aan te kaarten? Ik heb het weliswaar druk en heb wel leukere dingen te doen in mijn vrije tijd. Maar ook en vooral omdat ik zit te dubben over de juiste aanpak.
Toch, met het doemscenario voor ogen dat ik binnenkort door een gat in de muur in het huis van mijn buren kijk, moet ik de koe toch eens bij de horens vatten. Ik wil de huiseigenaar tot actie bewegen om de oorzaak te zoeken en te herstellen, maar niet beschuldigend overkomen. En wil me ook zeker niet met een kluitje het riet in laten 
sturen. Oftewel laveren tussen: “Je gaat het maar oplossen, al sloop je die hele badkamer!.” en “O… kunnen jullie niets bijzonders zien….hmm ja misschien kan ik inderdaad het waterschap vragen of het grondwaterpeil de laatste tijd hoog is.”… Agressief of sub-assertief, ingegeven door ongeduld en de angst nee op request te krijgen, allebei niet echt effectief.
Hoe dan ook al weer wel?! Ik heb het vele malen uitgelegd in trainingen; assertief gedrag is opkomen voor je eigen belang. Ik zie mijn eigen power point slides voor me; respectvol maar duidelijk in wat je wilt. Eerst beginnen met wat de feiten zijn, dan je eigen beleving en vervolgens wat je van de ander wilt. Practice what you preach Renée, of beter gezegd, Practice what you teach.
“Ja goedendag, met Renée Verhaar, komt het uit dat ik bel? …Ik wil graag iets onder je aandacht brengen, … ja belangrijk. Muur in mijn huiskamer…vocht… stucwerk…brokkelt…grenst aan de badkamer…vermoedelijke oorzaak… nogal vervelend. Ik stel voor dat je binnenkort een keer langskomt om te kijken en te bespreken hoe het kan worden aangepakt. Volgende week, ja prima!”
Hèhè was dat nou zo moeilijk?
