door Jan Prins | jul 3, 2014 | Alles, Persberichten
Een nieuwe KPI voor organisaties die op talenten EN resultaten willen sturen.
Rotterdam – 3 juli 2014. Organisatie adviesbureau PRiMAN lanceert vandaag de Talent Performance Indicator, de TPI. De TPI geeft aan in hoeverre het aanwezige talentpotentieel binnen een bedrijf of afdeling daadwerkelijk wordt ingezet om performance te realiseren. De TPI wordt uitgedrukt in een percentage van maximaal 100%.
PRiMAN heeft de TPI ontwikkeld omdat de markt vraagt om eenvoudige én betrouwbare sturingsmiddelen. Steeds meer bedrijven en instellingen sturen actief op de ontwikkeling van competenties bij hun medewerkers. Tot dusverre ontbrak daarbij een heldere maatstaf voor de mate waarin ze dat ook succesvol doen. Niet iedere competentie is immers even voor iedereen even makkelijk ontwikkelbaar.
Jan Prins, oprichter en directeur van PRiMAN: “KPI’s zijn normaliter gericht op output omdat die goed te meten is. De realiteit is dat de bijdrage van de individuele medewerker aan het gemeten resultaat niet altijd eenduidig is vast te stellen. 9 van 10 keer is de KPI het resultaat van een team. Een output KPI heeft als tweede nadeel dat je sturingsmaatregelen pas effect hebben in een volgende periode. De TPI kent deze nadelen niet: je stuurt op wat erin gaat en als je daarbij de goede keuzes maakt komt het resultaat vanzelf.”
Manuel Dekker, bedenker van de TPI: “Om de TPI vast te stellen doet iedere medewerker eerst een talentenscan, daarmee brengen we het talentpotentieel in kaart. Vervolgens meet je de individuele performance van de medewerkers als onderdeel van de functioneringscyclus. Met deze informatie kun je vervolgens de TPI uitrekenen. Door de TPI een vast onderdeel van de functioneringscyclus te maken kan de leidinggevende er ook actief op gaan sturen.”
De ontwikkeling van de TPI en wijze van berekenen is uitgebreid beschreven in een ebook dat gratis kan worden gedownload of besteld op de website van PRiMAN. http://priman.nl/TPI. Om te bepalen of het mogelijk interessant is om de TPI te gaan gebruiken binnen een bedrijf of afdeling biedt PRiMAN op haar site een quickscan Talent Performance. http://priman.nl/quickscan.
******
Voor vragen of verzoek om interviews neem contact op met Karin Kooy (010 340 99 55 / 06 26 74 8610 / karin@priman.nl)
Over PRiMAN Talent Management BV
PRiMAN is een organisatie advies bureau, opgericht vanuit de visie dat er binnen organisaties nog veel te winnen valt op basis van een meer op talenten gerichte managementstijl (Talent Performance). PRiMAN adviseert en implementeert op basis van de TMA™ Methode, een online omgeving voor talentanalyse en competentiemanagement.
door Sybren van der Schaar | apr 23, 2014 | Alles
Talent performance is hot. Het staat bovenaan op de agenda van veel bedrijven. Ondanks dat het hoog op de agenda staat is men nog terughoudend om talent performance te embedden in de bedrijfsvoering. Men weet nog niet altijd hoe het handen en voeten te geven en er heerst een zweem van magie rond talent performance. In tijden van crisis houdt men van zekerheden. Vandaar dat reorganisaties en bezuinigingen om de doelmatigheid te verhogen zo gretig aftrek vinden. Alleen red je het daar niet mee. Wil je als bedrijf uit de overlevingsmode komen dan is talent performance een serieuze optie om je bedrijfsresultaat structureel te verhogen en betekenis te geven aan je business.
Robin van Persie
Over Robin van Persie als voetballer is iedereen het eens dat hij veel talent heeft. Zo heeft van Persie talent dat hij graag langdurig traint, talent voor ruimtelijk inzicht, talent voor een goede motoriek, etc. Maar lang niet iedere talentvolle voetballer schopt het zover als van Persie. Talent alleen is niet genoeg. Er is nog iets extra nodig om talent te willen ontwikkelen. Van Persie heeft de wil om op het hoogste niveau te willen voetballen. Niet om zijn ego te strelen maar om het beste uit zich zelf te halen. Het is zijn persoonlijk levensdoel. Zodra een voetballer zijn levensdoel uit het oog verliest en zich laat drijven door zijn ego dan gaat het bergafwaarts met deze voetballer. Dit geld ook voor bedrijven en professionals. Talent heeft brandstof nodig om te groeien en een levensdoel (why) levert die brandstof.
Sturen op KPI’s kan talent remmen
Het sturen op KPI’s is geliefd bij veel managers. Het idee erachter is dat je dan controle hebt over de performance van je afdeling. Wat vaak vergeten wordt is dat zodra KPI’s tot doel wordt verheven het de verbeeldingskracht (why) ondermijnd. Bijvoorbeeld een voetbaltrainer geeft zijn beste een spits een KPI van 2 doelpunten per wedstrijd mee om kampioen te worden. Dit klinkt logisch. Het gevolg is dat de spits niet meer gaat verbeelden hoe hij bij kan dragen met zijn mooie talentvolle acties aan het kampioenschap maar dat hij zich geheel verantwoordelijk voelt voor het behalen van het kampioenschap. De stress die hierdoor ontstaat zal zijn inspiratie doen opdrogen wat leid tot slechte resultaten. Het talent van de voetballer komt niet meer tot zijn recht.
Generat
ie wh(Y)
Generatie Y is een generatie met een levensdoel. Ze willen betekenis geven aan hun leven en hun talent daarvoor inzetten. Deze generatie heeft veel moeite om aansluiting te vinden binnen huidige organisaties. Het verschil in bevlogenheid botst met elkaar. Of anders verwoord: Doelmatigheid botst met creativiteit en betekenis willen geven. Zouden deze tegenstelling worden omgebogen in samenwerking dan zouden ze elkaar juist versterken. Want ze zijn beiden noodzakelijk voor succes.
Talent performance verbindt generaties
Talent performance overstijgt generatie barrières. Ieder mens heeft identieke 26 drijfveren alleen de combinatie onderling verschilt. Medewerkers bewust maken dat ze niet wezenlijk van elkaar verschillen maar dat iedereen een unieke combinatie van drijfveren heeft zorgt voor verbinding zonder dat ze zichzelf kwijt te raken. Dat inzicht zorgt voor waardering van elkaars kwaliteiten en biedt de mogelijkheid om het beste van elkaar naar boven halen i.p.v. tegen elkaar concurreren. Er is pas samenwerking mogelijk als iedereen overtuigt is van zijn eigen unieke kwaliteit. Talent performance zorgt daarvoor.
Conclusie
Wil je als Organisaties verder ontwikkelen en betekenis geven aan je diensten of producten dan is het embedden van talent performance in de organisatie een serieuze optie. Op deze wijze verbindt je generaties met elkaar en als je ze inspireert met een betekenisvolle why dan zal dat dienen als brandstof voor talent performance. Geld en resultaat zal dan de passie volgen.
Nieuwsgierig naar talent performance? Boek dan voor onze workshop “why als brandstof voor talent performance” en u ontvangt tevens een competentiescan.
door Jan Prins | feb 23, 2014 | Alles
“What doesn’t kill you makes you stronger” twitterde Sven Kramer de dag na zijn nederlaag op de Olympische 10km tegen marathonschaatser Jorrit Bergsma. Het tekent de topsporter: met zilver ben je beste verliezer, maar opgeven doen we niet aan.
Sven voerde zelf rugpijn aan als oorzaak van zijn nederlaag. Ik denk dat Sven gewoon niet harder kan. Jorrit is in principe fysiek sterker; hij kan een hoger wattage trappen en heeft een hogere VO2max. Sven is mentaal sterker. Hij gedraagt zich alsof zijn naam al in de gouden plak staat gegraveerd en de strijd alleen om het zilver gaat.
Bij de 10km reed Jorrit voor Sven, kon hij vrij rijden en slaagde hij erin zijn eigen schema met aflopende rondetijden neer te zetten, zoals een echte lange afstandsrijder betaamt. Toen Sven in de baan kwam wist hij dat hij een wereldtijd zou moeten rijden om het goud te pakken. Jorrit had sneller gereden dan hij ooit gedaan. Eindelijk kwam het surplus er eens uit. Bij de teamachtervolging nam Sven overigens wraak door Jorrit buiten de ploeg te houden en er zo voor te zorgen dat hij toch de meest succesvolle mannelijke schaatser werd.
Heeft Sven dan uiteindelijk toch meer talent dan Jorrit? Dat geloof ik niet. Performance is goed voorspelbaar vanuit 3 factoren: talenten, capaciteiten en de omgeving. Dat geldt zowel voor een fysiek beroep als schaatser als voor een kantoorbaan. (meer…)
door Jan Prins | jan 24, 2014 | Alles
Bij de beursgang van Facebook in 2012 schreef Mark Zuckerberg in een open brief aan potentiële investeerders: “We don’t build services to make money; we make money to build better services.” Hij maakte daarmee duidelijk dat geld verdienen niet het hoogste doel was, maar wel een noodzakelijke voorwaarde om succesvol te kunnen zijn.
Mark realiseerde zich dat in geld verdienen niet zijn kracht lag en besloot dat hij iemand nodig had die hem daarbij kon helpen. Gezien het strategische belang kon het niet anders of dat deze persoon de 2e man/vrouw van bedrijf zou worden. Met dit hele proces is Mark een jaar bezig geweest. Hij deed ook zelf. Ongetwijfeld vanuit de overtuiging dat het vinden en binden van de juiste mensen als leider van het bedrijf zijn op één na belangrijkste taak is.niet het hoogste doel was, maar wel een noodzakelijke voorwaarde om succesvol te kunnen zijn. Toen Mark en de aandeelhouders op enig moment besloten hadden dat ze naar beurs wilden, moesten ze de focus verleggen van door aandeelhouders gefinancierde groei naar geld verdienen om de dienstverlening verder uit te bouwen.
Uiteindelijk lukte het hem om Sheryl Sandberg los te weken van Google. En met groot succes, Sheryl is er in geslaagd een business model te implementeren waar adverteerders voor in de rij staan maar de groei niet heeft gestopt. Precies de succesformule van Google. Inmiddels is Sheryl op papier miljardair, zoveel zijn haar opties en aandelen in Facebook nu waard. Toch deed ze het niet voor het geld, was ze bij Google gebleven, dan was ze met de koers van Google en haar opties daar immers net zo rijk geweest. Geld was voor haar niet de drijfveer maar een beloning achteraf. Overigens -vind ik – haar optiepakket naar alle maatstaven volkomen exorbitant voor een werknemer.
En dan een andere vrouw, Marissa Mayer, sinds 2 jaar de topvrouw van een andere internet gigant, Yahoo. Marissa lijkt wel wat op Sheryl: aantrekkelijk, intelligent, jong, nerderig. Klein verschil: Marissa is de echte baas. Sinds het aantreden van Marissa bij Yahoo doet het bedrijf het weer goed, ze schafte het thuiswerken af, kocht een hele reeks innovatieve bedrijven, sneed flink in de organisatie en vernieuwde het hele management. Beleggers hebben er weer vertrouwen in en de beurskoers van Yahoo is verdrievoudigd. Toch denk ik dat beleggers, klanten en medewerkers het vertrouwen in Marissa gaan verliezen.
Afgelopen week werd bekend dat de COO, Henrique de Castro, na 15 maanden het veld moest ruimen. Net als Sheryl kwam ook Henrique uit de top van Google. Het verschil is dat de Castro een basissalaris van $39 miljoen verdiende en een ontslag vergoeding van $70 miljoen meekreeg bij zijn afscheid.
Wie werknemers zo’n contract geeft moet natuurlijk niet gek opkijken als mensen niet meer gemotiveerd zijn om hard en coöperatief te werken aan een gezamelijk doel. Kennelijk redeneerde Marissa vanuit de volkomen idiote overtuiging dat als je mensen meer betaalt, dat ze dan ook beter gaan presteren.
Ik geloof dat iedereen eigenlijk wel op zijn klompen aanvoelt dat het zo niet werkt. “The people offered the highest rewards did worst of all.” concludeert de bekende Amerikaanse goeroe Dan Pink op basis veelvuldig herhaald onderzoek. Beter presteren gaan mensen alleen als ze intrinsiek gemotiveerd worden. Doordat ze hun natuurlijke gedrag kunnen laten zien (autonomy), doordat ze een bijdrage aan een hoger doel kunnen leveren (purpose) of doordat ze er ergens beter in kunnen worden (mastery).
httpv://www.youtube.com/watch?v=tJr9QajdCNc&list=PLLohUfbc5zMAdFNCU6W0pepWqn6GFrq3N&index=26
Of Mark het met mij en Dan Pink eens is weet ik niet, maar dat hij er naar handelt wel. Marissa daarentegen lijkt haar mensen vooral te zien als hulpmiddelen die harder gaan draaien als je er meer geld in gooit. Ze heeft Yahoo – het oudste beursgenoteerde internetbedrijf van de wereld – goed wakker geschud afgelopen jaren, maar ik vrees dat ze geen duurzame strategie voor de toekomst heeft. Mensen zijn geen hulpmiddelen (resources) maar bronnen (sources) van inspiratie en creativiteit. Dat vereist een ander sturingsmodel. Het vinden, op de juiste manier binden en faciliteren van mensen is de beste garantie op duurzaam succes.
door Jan Prins | dec 23, 2013 | Alles
Een gelijke mate van doelgerichtheid bij de teamleden vergroot de kans dat een team goed samenwerkt. Dat is een van de conclusies van een onderzoek naar de relatie tussen drijfveren en succesvol samenwerken. Het onderzoek is verricht door Manuel Dekker in het kader van zijn studie psychologie aan de Hogeschool Leiden.
Behalve doelgerichtheid zijn ook een vergelijkbare mate van dominantie, energie & actie en ontzag eigenschappen die voorspellen of samenwerking succesvol is. Teamleden die op elkaar lijken bij de score op deze eigenschappen kunnen waarschijnlijk productiever met elkaar samenwerken dan anderen.
Dekker, werkzaam als re-integratie adviseur bij het ministerie van Defensie, gebruikte voor zijn onderzoek de TMA-gegevens van 369 medewerkers van I-Interim Rijk, een pool van ict-experts die worden ingezet bij overheidsprojecten. Dekker heeft de talentenanalyses van productieve koppels vergeleken met de talentenscans van tweetallen die volgens hun leidinggevende minder goed hadden gepresteerd.
De bepalende eigenschappen die aan het licht kwamen, zijn slechts vier van de tweeëntwintig eigenschappen die met TMA worden gemeten. ‘Bij die vier eigenschappen gaat het erom dat de teamleden ze in ongeveer overeenkomstige mate bezitten’, aldus Dekker. ‘Bij dominantie hebben beide teamleden vaak een wat hogere score.’
Jan Prins, directeur van PRiMAN, leverancier van de TMA-methode bij I-Interim Rijk: ‘De resultaten zijn spectaculair. Manuel Dekker concludeert dat het toekomstige succes bij samenwerking in teams prima valt te voorspellen. Toepassing van zijn conclusies kan veel impact hebben op de praktijk.’
In praktische zin hoopt Dekker dat de resultaten behulpzaam zijn bij het samenstellen van productieve teams. ´Je kunt rekening houden met de bevindingen bij de samenstelling van teams.´ Dat wil niet zeggen dat teams waarbij de leden niet hetzelfde scoren op de vier eigenschappen taboe zijn. ´Het is wel raadzaam grote verschillen tussen de teamleden op bepaalde eigenschappen van tevoren te bespreken.´
Volgens Dekker betekenen de resultaten evenmin dat teams moeten bestaan uit medewerkers die heel erg op elkaar lijken. Teams hoeven geen eenheidsworst te worden. Dekker: ´Het is goed mogelijk dat teamleden op enkele eigenschappen ongeveer gelijk scoren, maar op andere drijfveren juist helemaal niet.’ Leidinggevenden vinden het immers vaak van belang dat teamleden elkaar aanvullen.
De uitkomsten sluiten aan bij psychologische theorieën over samenwerken. ‘Mensen vinden het prettig om te werken met anderen die op ze lijken. Daar voelen ze zich veilig bij. Ze hebben ook het idee dan ze dan meer zichzelf kunnen zijn’, aldus Dekker. ‘Uit ander onderzoek blijkt dat zowel medewerkers als hun chefs meer waardering hebben voor collega’s die niet te veel van hen verschillen.’
Dekker ziet de resultaten van het onderzoek als een eerste stap. ‘Dit onderzoek is gedaan bij koppels en onder ambtenaren. Het is interessant te onderzoeken of je bij grotere groepen en andere beroepen vergelijkbare uitkomsten krijgt.’
Download of bestel het onderzoek gratis.
Mark realiseerde zich dat in geld verdienen niet zijn kracht lag en besloot dat hij iemand nodig had die hem daarbij kon helpen. Gezien het strategische belang kon het niet anders of dat deze persoon de 2e man/vrouw van bedrijf zou worden. Met dit hele proces is Mark een jaar bezig geweest. Hij deed ook zelf. Ongetwijfeld vanuit de overtuiging dat het vinden en binden van de juiste mensen als leider van het bedrijf zijn op één na belangrijkste taak is.niet het hoogste doel was, maar wel een noodzakelijke voorwaarde om succesvol te kunnen zijn. Toen Mark en de aandeelhouders op enig moment besloten hadden dat ze naar beurs wilden, moesten ze de focus verleggen van door aandeelhouders gefinancierde groei naar geld verdienen om de dienstverlening verder uit te bouwen.
Uiteindelijk lukte het hem om Sheryl Sandberg los te weken van Google. En met groot succes, Sheryl is er in geslaagd een business model te implementeren waar adverteerders voor in de rij staan maar de groei niet heeft gestopt. Precies de succesformule van Google. Inmiddels is Sheryl op papier miljardair, zoveel zijn haar opties en aandelen in Facebook nu waard. Toch deed ze het niet voor het geld, was ze bij Google gebleven, dan was ze met de koers van Google en haar opties daar immers net zo rijk geweest. Geld was voor haar niet de drijfveer maar een beloning achteraf. Overigens -vind ik – haar optiepakket naar alle maatstaven volkomen exorbitant voor een werknemer.
En dan een andere vrouw, Marissa Mayer, sinds 2 jaar de topvrouw van een andere internet gigant, Yahoo. Marissa lijkt wel wat op Sheryl: aantrekkelijk, intelligent, jong, nerderig. Klein verschil: Marissa is de echte baas. Sinds het aantreden van Marissa bij Yahoo doet het bedrijf het weer goed, ze schafte het thuiswerken af, kocht een hele reeks innovatieve bedrijven, sneed flink in de organisatie en vernieuwde het hele management. Beleggers hebben er weer vertrouwen in en de beurskoers van Yahoo is verdrievoudigd. Toch denk ik dat beleggers, klanten en medewerkers het vertrouwen in Marissa gaan verliezen.
Afgelopen week werd bekend dat de COO, Henrique de Castro, na 15 maanden het veld moest ruimen. Net als Sheryl kwam ook Henrique uit de top van Google. Het verschil is dat de Castro een basissalaris van $39 miljoen verdiende en een ontslag vergoeding van $70 miljoen meekreeg bij zijn afscheid.