door Jan Prins | jul 14, 2014 | Alles
4 maanden geleden schreef ik mijn eerste blog over: “Wat koop je nu eigenlijk bij een coachtraject?” Geschreven vanuit de visie meten is weten. Om het belang aan te geven van een 0- en effectmeting tijdens coachtrajecten, zodat het resultaat van de interventie zichtbaar wordt.
Nu werd ik getriggerd door de opvallende resultaten uit een onderzoek bij mijn klant. En dat meten is weten op een andere manier zijn waarde bewijst. Maandelijks worden 30 mensen aangenomen, getraind en na afloop van dit proces blijken 5 mensen hun proeftijd door te komen. Hoe kunnen we het recruitmentproces verbeteren, is de vraag.
Resultaat: De kracht van incompetentie!
Competenties
Voordat ik verder op het onderzoek in ga, wil ik je eerste meenemen in wat competenties zijn. Ze staan namelijk tegenwoordig in bijna alle functieprofielen en vormen daarmee de kern van functie.
Een competentie = vaardigheid + kennis , oftewel een reeks automatische gedragingen gecombineerd met de juiste kennis. Het aanleren van een competentie komt voort uit 1 of meerdere drijfveren. Zo zorgt bijvoorbeeld veel sociale empathie er voor dat je instaat bent om de competentie luisteren makkelijk te ontwikkelen.
Het kiezen van de juiste competenties om op te selecteren is van wezenlijk belang voor het uiteindelijke succes van je (toekomstige) werknemer. Want een goede match op een verkeerd profiel blijft een slechte match.
Bij het vormen van een functieprofiel kiezen de afdelingsmanager, ondernemer of HR adviseur de competenties die van belang zijn voor de functie. Daarbij wordt veelal nagedacht, overgeschreven of gespiekt bij andere vacatures.
Hoe wordt dit binnen jullie organisatie gedaan?
Het opstellen van het juiste functie (& zoek) profiel bepaald namelijk voor een groot deel het uiteindelijke resultaat van de performance van je (nieuwe) medewerkers. Zo ook op de salesafdeling van mijn klant.
De beste manier om een functie profiel helder te krijgen is middels een normgroep analyse. Het antwoord voor het zoeken naar een succesvolle nieuwe medewerker, ligt bij de succesvolle huidige werknemers. Waarom zijn sommige succesvol en anderen niet?
De PRiMAN competentiescan hebben we ingezet om inzicht in de motivatie van de medewerkers te krijgen. Welke medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd en waar ligt hun intrinsieke motivatie? Het bestuderen van de resultanten en de verbanden tussen de huidige ‘’Top performer’’ en de andere medewerkers leverde een opmerkelijk resultaat op.
De kracht van incompetentie!
Na het analyseren van alle scores blijkt er op competentieniveau 1 competentie te zijn waarop een significant verschil meetbaar is: ‘’Overtuigingskracht’’. Logisch zal je wellicht denken. Dit staat vast en zeker omschreven in 9/10 functieprofielen (zo ook in die van mijn klant).
Opvallend genoeg moet worden geconstateerd dat de top performers van de organisatie zich bevinden in de groep ‘’Moeilijk ontwikkelbare’’ overtuigingskracht.
Conclusie luidt dus: ‘’De kracht van de sales binnen de organisatie ligt bij de natuurlijk aanleg om klanten vooral niet te willen overtuigen’’.
Samen met mijn klant kwam ik op deze manier tot de conclusie dat al die tijd de verkeerde mensen werden geselecteerd. De PRiMAN talentenscan in ingevoerd als 1e selectiemiddel binnen de Werving & Selectie omdat intrinsieke motivatie nu eenmaal lastig meetbaar is in een persoonlijk interview.
Aan de hand van deze case wil ik 3 tips meegeven:
- Besteed aandacht aan het formuleren van een goed functieprofiel.
- Analyseer het succesgedrag van huidige medewerkers binnen je organisatie, dit vinden ze vaak nog leuk ook ;).
- Ergens geen aanleg voor hebben, kan ook een kwaliteit zijn!
Tot de volgende keer !
door Jan Prins | mrt 14, 2014 | Alles
Onlangs heeft de Tweede Kamer het wetsvoorstel ‘Wet Werk en Zekerheid’ aangenomen.
Eén van de wijzigingen is dat bedrijven met ingang van 1 juli 2014 geen proeftijdbeding meer mogen opnemen in een tijdelijke arbeidsovereenkomst van zes maanden of korter.
Gevolgen
Dat betekent dat je nieuwe medewerkers die je een kort tijdelijk contract aanbiedt niet meer kunt ontslaan, tenzij je een goede reden hebt.
Wat mij betreft is dit nog meer reden om ook bij mensen die je voor een korte periode aanneemt echt even wat aandacht te besteden aan het selectieproces. Een foute beslissing kost je immers direct tienduizenden euro’s.
Uit onderzoek onder snel groeiende bedrijven blijkt keer op keer dat de medewerkers het belangrijkste onderscheidende vermogen zijn. Ook vanuit dat perspectief kun je niet anders dan tot de conclusie komen dat het aantrekken van goede mensen extreem belangrijk is.
Foute beslissingen brengen niet alleen een directe schadepost, maar vertragen en verzwakken dus ook je groeiperspectief.
Harde criteria tellen vaak zwaar in het selectieproces. Als iemand eenmaal in dienst is getreden, zijn het vaak juist de zachte criteria op grond waarvan wordt bepaald of iemand succesvol functioneert of niet. Maar zelden worden mensen ontslagen omdat achteraf blijkt dat iemand zijn vak niet verstaat. Vrijwel altijd zijn het gedragscriteria waar mensen op stuk lopen. ‘People get hired for skills en fired for chemistry‘.
Mijn advies
Besteed meer aandacht aan het vooraf scherp krijgen welke gedragscriteria of drijfveren nu echt van belang zijn voor een functie. Een handige app daarvoor is onze talent driver app voor iphone/ipad gratis te downloaden in de app store.
Pas als je weet wat belangrijk is, heb je een basis om op potentiële kandidaten op te beoordelen. Maak daarbij niet de fout teveel af te gaan op je eerste indruk, buikgevoel, intuïtief, ervaring en andere vage, niet verifieerbare veronderstellingen. Hierop vertrouwen is een recept voor het gegarandeerd nemen van verkeerde beslissingen. Beter is je intuïtie te toetsen met het oordeel van anderen, bijvoorbeeld je collega’s of ondergeschikten. Beter een gesprek teveel dan te weinig, is mijn devies.
Nog beter is het een oordeel te vragen van een externe specialist die met behulp van objectieve en betrouwbare talentenanalyse en capaciteitentests tot veel diepere inzichten kan komen, dan mogelijk is middels een oppervlakkig sollicitatiegesprek. Dat je overigens wel heel goed kunt gebruiken om iemands presentatievaardigheden en mondelinge vaardigheden te toetsen. In opdracht van werkgevers (onze klanten) testen wij kandidaten standaard op minimaal 45 andere competenties. Daarmee voorkom je vervelende verrassingen die je vanaf 1 juli nog extra duur kunnen komen te staan.
door Jan Prins | mrt 1, 2014 | Alles, Cases
BinnenbeRijk interviewde Mo Jaber, directeur bij I-Interim Rijk, één van onze klanten. I-Interim Rijk werkt zeer succesvol aan complexe programma’s en projecten op het snijvlak van ICT en informatie.
In het interview vertelt Mo Jaber over de oorzaken van het succes. Hij gaat daarbij in op de zware wervings- en selectieprocedure. Standaard onderdeel daarvan is een selectie assessment op basis van de TMA methode. I-Interim heeft ervoor gekozen het assessment niet uit besteden, maar zelf te investeren in een eigen TMA portal en in de opleiding en certificering van de business managers tot TMA methode experts. De logica hierachter is dat selectie de core business is. Vanuit de wetenschap dat het succes van de medewerkers in projecten net zo afhankelijk is van de soft skills als van de hard skills.
Als delivery partner van de TMA methode staat PRiMAN I-Interim Rijk bij op basis van een SLA (service level agreement). Binnen de SLA is PRiMAN verantwoordelijk voor implementatie, functioneel beheer, support, trainingen, workshops, customisatie en advies.
klik op het artikel voor het hele interview
door Jan Prins | jun 14, 2013 | Alles
Ruim 2 jaar geleden was ik bij betrokken bij een wervingstraject voor 30 fte. In relatief korte tijd zagen en spraken we een kleine 100 kandidaten. Met alle serieuze kandidaten deden we ook een online assessment obv de TMA methode.
Over een kandidaat waren we heel enthousiast omdat ze als persoon goed in het profiel leek te passen waar we naar op zoek waren. Voor de nieuw te vormen bedrijfsunit waren klantgerichtheid, een flexibele opstelling en marktconform opereren belangrijke uitgangspunten. We waren dus echt op zoek naar een beetje ondernemende en vooruitstrevende types. Deze kandidaat paste daar uitstekend in. Hieronder de talentradar die als de bijlage bij haar kandidaat rapportage zat.
De hoge scores op de drijfveren Ambitie & Uitdaging en Energie & Actie laten de aanleg zien voor competenties als Ondernemerschap (samen met Onafhankelijk Denken & Handelen) en Initiatief. Ook op de competentie Commercieel vermogen scoort ze goed (hoog op de drijfveren Ambitie & Uitdaging en Sociabiliteit & Contact).
Hoewel ze daarmee als persoon uitstekend paste in het ideaalprofiel wisten we haar toch niet aan ons te binden. Helaas.
Onlangs kwam ik haar weer tegen. Ze was weer in de markt. Wat bleek? Ze was ruim een jaar actief geweest als concern controller bij een middelgrote gemeente. Het was haar allemaal wat te weinig uitdagend. Gelukkig had ze wel voldoende tijd voor haar vele nevenactiviteiten en wat leuke eigen opdrachten ernaast. Zo was ze in staat de ‘corvee’ bij de gemeente te compenseren.
Gezien de resultaten van haar talent en motivatie analyse (TMA) verbaasde mij dit niets. Wat ik wel verbijsterend vond is dat ze me vertelde dat ze voor haar aanstelling bij de betreffende gemeente ook een assessment had ondergaan. Geen online assessment maar een hele dag tests, rollenspellen en diepgravende interviews met een tweetal gediplomeerde en door het Nederlands Instituut van Pyschologen gecertificeerde psychologen van een gerenommeerd assessment center.
Met toestemming van de betreffende persoon citeer ik hieronder het finale oordeel van het assessment bureau op grond waarvan ze haar aanstelling bij de gemeente kreeg:
“Wij zien geen risicofactoren. Mevrouw xxxx is een zeer getalenteerd persoon, die zeker een goede aanwinst zal zijn voor xxxxx.”
De focus van het assessment bureau is geweest op de wensen van de klant, ergo de gevraagde competenties. Hierdoor miste het assessment bureau haar behoefte aan Energie & Actie, die haar drijfveer op Ambitie & Uitdaging versterkt. Hadden ze dit wel gedaan, dan hadden ze tot de voor de hand liggende conclusie kunnen komen dat een gemeente haar die gewenste uitdaging en actie waarschijnlijk niet zou kunnen bieden.
Deze case laat zien dat de wensen van de klant maar de helft van de verhaal vormen. De voorkeuren van de kandidaat zijn immers net zo belangrijk. Niet alleen voor de betreffende persoon maar ook voor de klant. In dit geval overleefde de kandidaat zonder problemen haar proeftijd, maar na een jaar was het toch echt op.
Bij een goede match ligt het door de klant te definiëren succesgedrag in lijn met het voorkeursgedrag van de kandidaat. Alleen dan zal de nieuwe medewerker intrinsiek gemotiveerd zijn voor de baan. Dat is de uitdaging: talent performance.
