door Jan Prins | jul 30, 2013 | Alles
Een investering die meer dan 10% rendement per jaar oplevert. Veel bedrijven zouden er voor tekenen. Een terugverdientijd van 3 maanden. Is dat mogelijk?
Jazeker! En het is nog eens heel eenvoudig ook.
Breng de kosten van een niet goed functionerende medewerker maar eens in kaart. Bijvoorbeeld een medewerker die maar de helft presteert van een vergelijkbare collega die zichzelf wel terugverdient, levert algauw een verliespost op van duizenden euro’s per maand. En stel nu dat deze niet goed functionerende medewerker ook nog eens zijn collega’s begint te besmetten. Of een grove fout maakt, een grote deal mist, een verkeerde beslissing neemt, of net ziek is als je hem nodig hebt.
Eerder onderzoek onder onze relaties en klanten liet zien dat over de gehele linie een rendementsverbetering van 3,4% realistisch is op basis van de implementatie van talent performance.
In individuele gevallen kan het rendement nog vele malen hoger liggen: 300% / jaar.
Ter illustratie en inspiratie hebben we een praktijk case beschreven van een interventie traject van een webdeveloper bij een software bedrijf.
De terugverdientijd van de beschreven interventie is 3 maanden geweest.
Vul hieronder uw volledige naam en email adres in, u kunt de praktijk case dan direct downloaden.
[email-download download_id=”16″ contact_form_id=”4034″]
door Jan Prins | jun 14, 2013 | Alles
Ruim 2 jaar geleden was ik bij betrokken bij een wervingstraject voor 30 fte. In relatief korte tijd zagen en spraken we een kleine 100 kandidaten. Met alle serieuze kandidaten deden we ook een online assessment obv de TMA methode.
Over een kandidaat waren we heel enthousiast omdat ze als persoon goed in het profiel leek te passen waar we naar op zoek waren. Voor de nieuw te vormen bedrijfsunit waren klantgerichtheid, een flexibele opstelling en marktconform opereren belangrijke uitgangspunten. We waren dus echt op zoek naar een beetje ondernemende en vooruitstrevende types. Deze kandidaat paste daar uitstekend in. Hieronder de talentradar die als de bijlage bij haar kandidaat rapportage zat.
De hoge scores op de drijfveren Ambitie & Uitdaging en Energie & Actie laten de aanleg zien voor competenties als Ondernemerschap (samen met Onafhankelijk Denken & Handelen) en Initiatief. Ook op de competentie Commercieel vermogen scoort ze goed (hoog op de drijfveren Ambitie & Uitdaging en Sociabiliteit & Contact).
Hoewel ze daarmee als persoon uitstekend paste in het ideaalprofiel wisten we haar toch niet aan ons te binden. Helaas.
Onlangs kwam ik haar weer tegen. Ze was weer in de markt. Wat bleek? Ze was ruim een jaar actief geweest als concern controller bij een middelgrote gemeente. Het was haar allemaal wat te weinig uitdagend. Gelukkig had ze wel voldoende tijd voor haar vele nevenactiviteiten en wat leuke eigen opdrachten ernaast. Zo was ze in staat de ‘corvee’ bij de gemeente te compenseren.
Gezien de resultaten van haar talent en motivatie analyse (TMA) verbaasde mij dit niets. Wat ik wel verbijsterend vond is dat ze me vertelde dat ze voor haar aanstelling bij de betreffende gemeente ook een assessment had ondergaan. Geen online assessment maar een hele dag tests, rollenspellen en diepgravende interviews met een tweetal gediplomeerde en door het Nederlands Instituut van Pyschologen gecertificeerde psychologen van een gerenommeerd assessment center.
Met toestemming van de betreffende persoon citeer ik hieronder het finale oordeel van het assessment bureau op grond waarvan ze haar aanstelling bij de gemeente kreeg:
“Wij zien geen risicofactoren. Mevrouw xxxx is een zeer getalenteerd persoon, die zeker een goede aanwinst zal zijn voor xxxxx.”
De focus van het assessment bureau is geweest op de wensen van de klant, ergo de gevraagde competenties. Hierdoor miste het assessment bureau haar behoefte aan Energie & Actie, die haar drijfveer op Ambitie & Uitdaging versterkt. Hadden ze dit wel gedaan, dan hadden ze tot de voor de hand liggende conclusie kunnen komen dat een gemeente haar die gewenste uitdaging en actie waarschijnlijk niet zou kunnen bieden.
Deze case laat zien dat de wensen van de klant maar de helft van de verhaal vormen. De voorkeuren van de kandidaat zijn immers net zo belangrijk. Niet alleen voor de betreffende persoon maar ook voor de klant. In dit geval overleefde de kandidaat zonder problemen haar proeftijd, maar na een jaar was het toch echt op.
Bij een goede match ligt het door de klant te definiëren succesgedrag in lijn met het voorkeursgedrag van de kandidaat. Alleen dan zal de nieuwe medewerker intrinsiek gemotiveerd zijn voor de baan. Dat is de uitdaging: talent performance.
door Jan Prins | apr 19, 2013 | Alles, Persberichten
Bedrijfsleven laat miljarden liggen aan onbenut talent
Rotterdam, 18 april 2013 – Door de talenten en drijfveren van medewerkers beter te benutten kunnen bedrijven in Nederland miljarden meer omzet maken. Beter inspelen op mogelijkheden leidt volgens leidinggevenden tot verbetering van productiviteit. Dit blijk uit een onderzoek van PRiMAN. Gemiddeld denken de leidinggevenden dat ze jaarlijks een productiviteitswinst van 3,4% kunnen halen door medewerkers die dingen te laten doen die het best aansluiten op hun ambities, talenten en motivatie. Het goed managen van talent motiveert veel beter dan meer salaris. Slechts een hele kleine minderheid (6,9%) van de leidinggevenden denkt dat medewerkers het best zijn te motiveren met financiële prikkels. De overgrote meerderheid (78,9%) vindt het anticiperen op de motivationele drijfveren van hun mensen belangrijker dan de competenties die ze hebben. Maar liefst 91,3% is er van overtuigd dat beter zelfinzicht leidt tot hogere prestaties.
Jan Prins, directeur van PRiMAN: “Vertaald naar geld levert het al gauw enkele duizenden euro’s per medewerker per jaar op. Medewerkers die werk doen dat 100% aansluiten op hun mogelijkheden. Dat blijkt niet alleen uit onderzoek, maar ook uit de dagelijkse praktijk. Investeren in het management en optimale inzet van het talentpotentieel verdient zich dus razendsnel terug.“
Hoge salarissen leiden niet tot beter resultaten
Sybren van der Schaar, eveneens van PRiMAN zegt: ‘Deze uitkomsten sluiten aan bij het maatschappelijk debat over de waarde van bonussen en topsalarissen. Het besef dringt door dat hoge salarissen allesbehalve een garantie zijn voor succes. Integendeel zelfs. De beste voorspeller is niet de hoogte van het salaris of de bonus regeling, maar de mate waarin mensen werk doen dat aansluit bij hun drijfveren en talenten. Talentenmanagement wordt de core business van het leidinggeven.
Bijna de helft van de leidinggevenden gaat meer sturen op intrinsieke motivatie van zijn mensen, terwijl bijna twee derde van de managers de talenten van medewerkers beter wil benutten. Productiviteitsstijging wil bijna de helft van leidinggevenden ook bereiken door het optimaliseren bedrijfsprocessen. Van investering in digitalisering verwacht slechts 34,0% een positief effect.
Over het onderzoek
PRiMAN heeft het onderzoek in eigen beheer uitgevoerd onder 722 klanten en relaties (response 18,4%). Gemiddeld gaven de deelnemers leiding aan: 96 medewerkers. Het onderzoeksrapport is te downloaden via www.priman.nl/onderzoek.
Over PRiMAN
PRiMAN is gespecialiseerd in talent performance: het inzichtelijk, voorspelbaar en meetbaar maken van gedrag als basisingrediënt van team- en persoonlijke productiviteit.
door Jan Prins | feb 12, 2013 | Alles
“First the who, then the what”
Het centrale idee in het beroemde boek van Jim Collins ‘Good to Great’ is dat leiders van visionaire ondernemingen zich eerst en vooral bezig houden met de vraag welke mensen ze nodig hebben. Hij gebruikt hiervoor de metafoor van “getting the right people on the bus.” Grote leiders zorgen ervoor dat ze de juiste mensen hebben, nemen afscheid van alle anderen en zetten vervolgens de juiste mensen op de juiste plek. Ze houden zich dus eerst bezig met de vraag wie en dan pas met wat. Dit gaat tegen de gangbare opvattingen over strategievorming in en is daarmee des te interessanter. (meer…)
door Jan Prins | jan 18, 2013 | Alles
Tegenover sturen op gedrag staat afrekenen op resultaat. In feite is dat een oppervlakkige manier om achteraf te toetsen of het gekozen proces en de invulling daarvan door de medewerker deugde. Het grote voordeel hiervan is dat het voor de meeste functies relatief eenvoudig is om objectief vast te stellen of de gewenste resultaten zijn behaald. Veel minder duidelijk is wat de exacte bijdrage van de betrokken persoon aan dat resultaat is geweest. Niet alleen de collega’s maar ook de markt en de externe omgeving zijn immers van grote invloed op het resultaat. Ook de factor geluk speelt een rol. Bij de vaststelling dat het resultaat niet is behaald, komen ingrepen per definitie te laat. Als sturingsinstrument is resultaat daarom minder bruikbaar. (meer…)
Breng de kosten van een niet goed functionerende medewerker maar eens in kaart. Bijvoorbeeld een medewerker die maar de helft presteert van een vergelijkbare collega die zichzelf wel terugverdient, levert algauw een verliespost op van duizenden euro’s per maand. En stel nu dat deze niet goed functionerende medewerker ook nog eens zijn collega’s begint te besmetten. Of een grove fout maakt, een grote deal mist, een verkeerde beslissing neemt, of net ziek is als je hem nodig hebt.
