Klantcase: Mangrove from good to great

door Jan Prins | sep 14, 2016 | Blog, Cases

Mangrove, from good to great 

Mike Brady
managing director Mangrove

Mangrove is een full service internet bureau met 50 medewerkers dat tot de top 5 van Nederland behoort. Vanuit Rotterdam worden bedrijven als het KNMI, Park Hoge Veluwe maar ook internationale organisaties als The International Comitee of the Red Cross (Geneve) en Unicef bediend met sites, apps en disruptieve interactieve toepassingen.

De visie van het bedrijf is dat de enige autoriteit die geldt, de meerwaarde is die je levert vanuit je inhoudelijke vakdiscipline in een bepaalde situatie. Er wordt niets gedaan omdat de baas het zegt maar omdat dat vanuit de inhoud het het beste is. Inhoud boven structuur in een platte organisatie. In de praktijk zorgt dat ervoor dat de ene keer de designer de lead heeft en een andere keer de developer of de projectleider.

Wat eerder mis ging bij het inrichten van de groeiende organisatie was dat de beste developer ook hoofd van de ontwikkelafdeling werd. De langstzittende designer werd hoofddesigner. De beste mensen aan het roer. Daarmee werd een structuur gecreëerd die averechts bleek te werken. Even klassieke valkuil bij het inrichten van de middle management laag. Vakinhoudelijke kennis bleek uiteraard geen garantie voor goede leiderschap, managementvaardigheden en competentie-ontwikkeling.

Een ontwikkel methodiek die wél naadloos aansluit op Mangrove’s visie van inhoudsgericht organiseren, is ‘Scrum’. Besloten werd om dit framework te implementeren. Scrum staat voor een flexibele manier om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende (software) producten opleveren. Scrum is een goede ontwikkelmethodiek in situaties waar de klant nog niet goed weet wat hij als oplossing of eindproduct wil, maar wel weet wat hij beter wil. Al doende wordt samengewerkt om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare producten om te zetten. Uiteindelijk is Mangrove zo ver gegaan dat het Scrum niet alleen in het ontwikkelmethodiek heeft geïmplementeerd maar ook in het commerciële proces: Puur financieel gezien verkoopt Mangrove geen websites maar sprints.  

Om de Scrum methodiek en alle meerwaarde van de vakinhoudelijke specialisten nog beter tot hun recht te laten komen, werd een tweede belangrijke keuze gemaakt: De introductie van Talent Management. Vanuit het inzicht dat ‘iedereen talent heeft maar niet voor elke rol’, werd niet meer alleen gekeken naar vak inhoudelijke kennis maar ook naar de onderliggende drijfveren van de mensen. Alle medewerkers deden daartoe een online talentanalyse. Deze gaf haarfijn inzicht in de vraag of we hier te maken met aangeleerd gedrag dat iemand energie blijft kosten en dus ook – ongewild – kan opbranden of gedrag waarvoor iemand intrinsiek gemotiveerd is en dus energie van blijft krijgen, ongeacht hoe hard hij werkt? Met de implementatie van de drijfveren meting in de functionerings- en beoordelingscyclus is het stuk onder de waterspiegel bespreekbaar en zelfs hanteerbaar gemaakt. Verwachtingen werden helder, mensen weten waar ze aan toe zijn, managers waarop ze moeten en ook kúnnen sturen.

Een introductie van talent management bleek zelfs nog verderstrekkende gevolgen te hebben dan vooraf gedacht. Het directieteam constateerde zelf de rol van leider nieuwe invulling nodig had om het bureau naar weer een hoger niveau te kunnen tillen. Oscar van Veen, één van de directeuren, bleek bijvoorbeeld veel meer affiniteit te hebben met de rol van coach. Hij besloot zich terug te trekken uit het dagelijks management waardoor er ruimte ontstond om op zoek te gaan naar een nieuwe Managing Director. Mike Brady, de nieuwe MD, over het traject met PRiMAN:

De scrum teams werden georganiseerd gebaseerd op de vakinhoudelijke kennis en de onderliggende drijfveren en talenten van de mensen. De grote omslag werd bereikt doordat managers nu geen vakinhoudelijke mensen meer zijn, die verantwoordelijkheid ligt voor 100% bij de specialisten. Alle managers en directieleden bij Mangrove zijn dienend leidinggevenden geworden die zich volledig concentreren op hun 3 rollen van leider, manager en coach. 

Stappen die Mangrove heeft gezet om deze reorganisatie te implementeren:

• Workshop dienend leiding geven met het directie team en management

• Workshop waarin voor alle rollen competentie profielen zijn opgesteld

• Kickoff talent management met het voltallige personeelsbestand

• Talentanalyse met individuele terugkoppeling met alle medewerkers

• Toewijzing van medewerkers op rollen die aansluiten op hun talenten en drijfveren

• Introductie 360 graden feedback in de functionering en beoordelingscyclus.  

• Jaarlijks opstellen persoonlijke ontwikkel -actie plannen door de medewerkers zelf. 

Als ‘bijvangst’ van dit traject kwam nog dat de nieuwe managen director dankzij de talentanalyses en 360 graden feedback direct een goede indruk kon krijgen van de kwaliteiten van zijn medewerkers, hierin gecoacht en ondersteund door de DGA Oscar die zich had teruggetrokken uit de dagelijkse leiding en zich als Associate Partner bij PRiMAN aansloot!

Terugkijkend is de andere belangrijke leerervaring geweest dat het onderzoeken van de drijfveren van mensen zeker zo belangrijk is als de vakinhoudelijke kennis die nieuwe medewerkers meebrengen. Resultaten haal je alleen door de drijfveren van de medewerkers centraal te stellen. 

Een heel bruikbaar hulpmiddel hierbij is de Talent Performance Indicator (TPI) (download hier gratis ebook TPI) die in één oogopslag aangeeft in hoeverre de prestaties van iemand vanuit intrinsieke motivatie tot stand komen. Een medewerker die goed presteert in de 360º performance beoordelingen, maar niet in lijn met zijn/haar talenten werkt heeft een TPI van minder dan 50%. Ook een medewerker met veel talent maar weinig performance komt niet verder dan 50%. Alleen medewerkers die helemaal in lijn met hun talenten werken en goede beoordelingen scoren kunnen een TPI halen die in de richting van 100% gaat.  

De TPI is een bruikbaar als Key Performance Indicator (KPI) voor de dienend leiding gevende omdat een praktisch handvat biedt om te sturen op resultaten zonder direct de inhoud in te gaan. Immers de TPI kan worden verbeterd met bijvoorbeeld een functie aanpassing, hulp bij de ontwikkeling van vaardigheden of met gerichte coaching op persoonlijke drijfveren. Dit is waar de dienend leidinggevenden van Mangrove zich op nu op focussen.