door Jan Prins | nov 4, 2016 | Blog, Persberichten
Hoe realiseer je als leider de missie van je organisatie mét je mensen?
Hoe ben je zacht voor mensen, maar hard voor resultaten?
Hoe voorkom je burn-outs en bore-outs op de werkvloer?
In nauwe samenwerking met de adviseurs van PRiMAN heeft Roeland Broeckaert een volledig hernieuwde uitgave van zijn boek Dienend Leidinggeven geschreven. In België was de eerste uitgave van het boek een best seller en is Roeland inmiddels een veel gevraagd spreker en adviseur.
Het boek is een integrale handleiding voor elke leidinggevende rond zijn drie rollen: die van leider, manager en coach. Het boek helpt om in jouw team of organisatie leiderschap te ontwikkelen op een wijze die zacht is voor de mensen maar hard voor de resultaten.
In de visie van de auteur is dienend leidinggeven is een ABCtje. Het organiseert zich rondom de trits Autonomie, Binding en Competentie. De leidinggevende die erin slaagt het werk voor zijn ondergeschikten zo te organiseren dat ze autonomie in de uitvoering van hun werkzaamheden, binding met de doelstelling en de collega’s en ontwikkeling van hun competenties ervaren, zal niet alleen succes oogsten maar heeft ook een effectief antwoord op het snelst groeiende probleem in het huidige werkklimaat: burnouts.
De maatschappelijke kosten van burnouts overstijgen die van werkloosheid inmiddels. In plaats van dat ze werkloos zijn, zitten de mensen tegenwoordig ziek thuis. In 6 van de 10 gevallen vanwege stress op het werk en psychische problemen.
‘Mensen krijgen geen burnout van hard werken. Dat is niet het probleem.’ zegt Jan Prins, directeur en oprichter van PRiMAN die het voorwoord schreef. ‘Werk doen waar je geen talent voor hebt, dat is pas killing.’
Roeland Broeckaert: ‘Dienend leidinggeven is nodig om te voorkomen dat je als manager of ondernemer je mensen opbrandt. Daarmee creëer je immers geen enkele basis voor groei en ontwikkeling. In mijn boek werk ik het concept van dienend leidinggeven op een praktische manier uit. Het is een handboek voor vakmensen die leiding geven en snappen dat hun eigen kundigheid en expertise er niet meer zoveel toe doet (lees: al snel achterhaald is) en moeten leren om te focussen op de specifieke behoeften van hun medewerkers. Het primaire doel van de leidinggevende moet zijn om drive bij de medewerkers te creëeren. Als dat lukt komen de resultaten vanzelf.’
door Jan Prins | jan 18, 2015 | Alles
..Is geen high tech start up. Het is ook geen bedrijf met nieuw product. Maar toch groeide het in 8 jaar tijd van 4 naar 8000 medewerkers en €270 miljoen omzet.
Ik heb het over Buurtzorg. Het geheim? “Vertel niet iedereen hoe het moet maar sluit aan bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers.”, zegt oprichter Jos de Blok. Hij gelooft niet in managers en legt de verantwoordelijkheden graag bij de mensen zelf. Zijn zelfsturende teams stimuleren initiatief en de resultaat gerichtheid. Jos gaat er prat op dat Buurtzorg een organisatie is zonder managers. Dat is niet geheel waar, maar omdat het een eenvoudig bedrijf is met een beperkt productaanbod komt Buurtzorg een heel eind.

Jos maakt gebruik van de simpele regel dat als je mensen vrij laat, dat ze dan vanzelf iets gaan doen waar ze talent voor hebben. Ook als ze niet weten waar ze precies talent voor hebben. Wat je leuk vindt word je immers vanzelf goed in.
Managers hebben vaak de neiging zich wat minder aan te trekken van de voorkeuren en behoeften van hun medewerkers. Het werk moet immers gedaan. Het gevolg is wel dat je als manager voor de motivatie moet zorgen. En voor de controle, want als je medewerkers niet intrinsiek gemotiveerd zijn kun je er niet vanuit gaan dat ze altijd even goed hun best doen. Dat heeft Jos heel goed gezien: met intrinsiek gemotiveerde medewerkers kun je enorm besparen op overhead en managementkosten. Bovendien mag je er vanuit gaan dat je medewerkers betere kwaliteit leveren en een hogere productiviteit hebben.
Buurtzorg is een organisatie met een relatief eenvoudig product en structuur. Daarom werkt de aanpak van Jos. Maar ook complexere organisaties kunnen denk ik veel leren van het succes van Buurtzorg dat nu al voor de voor de 3e keer is uitgeroepen tot de meest aantrekkelijke werkgever van Nederland. Download het onderzoek van Effectory.
Ik geloof dat iedere manager of ondernemer zou moeten streven naar intrinsiek gemotiveerde medewerkers. De vraag is natuurlijk hoe krijg je dit nu voor elkaar krijgt in complexere, meer kennis gedreven organisaties?
De essentie is dat je focust op gedrag. Dat doe je door de resultaten die je wilt behalen terug te vertalen naar het gedrag dat nodig is om die resultaten te behalen. Dat kun je op generiek niveau doen, dan noemen we het cultuurwaarden. Maar het kan ook op functie niveau en dan gaat het vaak over competenties.
Dit is wat veel bedrijven en instellingen al doen of hebben gedaan. Maar het probleem is dat ze dan denken dat ze klaar zijn. In feite hebben ze alleen een papieren werkelijkheid gecreëerd. Het gaat namelijk pas werken als je ook kijkt naar de mensen die geacht worden dat gedrag ook daadwerkelijk te laten zien. Ze betrekken bij het formuleren van het succesgedrag is de eerste stap. Maar de tweede is dat je ook kijkt naar de aanleg of het talent van je mensen. Dat kun je doen met een talent en motivatie analyse.
Alleen als succesgedrag en voorkeursgedrag in lijn met elkaar zijn mag je verwachten dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn voor het werk. Dan doen mensen werk wat bij ze past en maken ze zich de benodigde kennis en ervaring snel eigen. Confucius wist het duizenden jaren geleden al: “Doe het werk wat bij je past en je hoeft nooit meer te werken”
httpv://www.youtube.com/watch?v=K-ZSgFFrTxA
door Talent Manager | aug 8, 2014 | Persberichten
‘Nieuw managementinstrument die managers helpt meer waardering te krijgen van hun medewerkers.’ Rotterdam – 8 augustus 2014 Uit recent onderzoek blijkt dat maar liefst 63% van de werknemers ontevreden is over de baas. De baas blijkt ook de belangrijkste reden om ontslag te nemen. „People don’t quit jobs, people quit bosses” zeggen de Amerikanen treffend (68 miljoen hits op Google!). De cijfers zijn spectaculair maar zijn op de keper beschouwt niet verrassend. Immers een managementstijl die voor de ene werknemer prima werkt, maakt de ander juist ongelukkig: - 41% van de werknemers wil meer begeleiding, maar 22% wil juist minder bemoeienis van de baas;
- 18% heeft een sterke voorkeur voor een zakelijk aansturing, maar 11% verwacht juist emotionele betrokkenheid;
- 20% heeft liever een mannelijke baas, 9% een vrouw.
Kortom: zoveel mensen zoveel wensen. De ideale baas is degene die in staat is al zijn/haar ondergeschikten te bieden wat ze nodig hebben. De ene wat meer begeleiding, de andere wat minder. Bij de ene wel vragen hoe het thuis gaat, bij de andere niet. De ene proactief helpen, de andere reactief. En de derde vooral met rust laten. Jan Prins, directeur en oprichter van PRiMAN denkt dat hij wel een oplossing heeft voor de manager die horendol wordt van al die individuele ego’s. „Met name kenniswerkers vereisen een sterk individuele aanpak. De sociale, beïnvloedende, organisatorische en leidinggevende talenten zijn bij iedereen anders, die kun je niet zo makkelijk op een hoop gooien. Ons advies is daarom om die altijd eerst in kaart te brengen op een waardevrije manier met een laagdrempelig en objectief instrument.” Het voordeel van deze aanpak is dat als de manager eenmaal weet wat de individuele talenten van zijn medewerkers zijn, het dan veel makkelijker wordt om erop te gaan sturen. Prins: „Wij hebben de Talent Performance Indicator (TPI) ontwikkeld die aangeeft in hoeverre het verwachtingspatroon wat je als manager hebt, in lijn is met de talenten van de medewerkers. De TPI wordt uitgedrukt in een percentage en is daardoor eenvoudig in te zetten als KPI (Key Performance Indicator). Een manager die voor zijn hele team een TPI heeft van 80% of hoger zal goed scoren op teamprestaties, medewerkerstevredenheid, klanttevredenheid en uiteindelijk dus ook op omzet en rendement. De achtergrond en toepassing van de TPI is uitgebreid beschreven in een ebook „TPI, een nieuwe KPI” dat gratis kan worden gedownload of besteld: http://priman.nl/TPI.
Om te bepalen of het mogelijk interessant is om de TPI te gaan gebruiken binnen een bedrijf of afdeling is er een quickscan Talent Performance beschikbaar: http://priman.nl/quickscan. ****** |
door Talent Manager | feb 25, 2014 | Blog
Vreemd eigenlijk dat we nog niet eens de helft van ons talent écht goed gebruiken! Helemaal als we ons bedenken dat 10% meer werkplezier uiteindelijk 40% meer rendement oplevert. Immers: happy cows give more milk! In deze tijden van schaarste en bezuinigingen mag je verwachten dat dit onderwerp hoog op de managementagenda staat.
In dit artikel geschreven door Dirk-Jan de Bruijn een paar handvatten om talentmanagement in de taaie praktijk van alledag de aandacht te geven die het verdient. In de sfeer van ’talent is the desire to practise’.
Een legpuzzel in een donkere kamer
Laatst zat ik wat de zappen in de bestseller ‘Ontdek je sterke punten’ van managementgoeroe Marcus Buckingham. Al snel viel mijn oog op de volgende alinea: ‘De meeste organisaties zijn vergelijkbaar met een legpuzzel die in een verduisterde kamer in elkaar werd gezet. Elk stukje is maar zo’n beetje op een plaats gelegd en de randen zijn stevig naar beneden geduwd dat het lijkt alsof ze op de juiste plaats liggen. Zodra we echter de jaloezieën ophalen en er licht de kamer instroomt, zien we de realiteit: acht van de tien stukjes liggen op de verkeerde plek. Acht van de tien werknemers hebben het gevoel dat ze niet op de juiste plaats zitten. Acht van de tien werknemers hebben nooit de kans gehad het beste van zichzelf te ontplooien. Zij lijden eronder, hun organisatie lijdt eronder en de klanten lijden eronder.’
Herkenbaar? Dacht het wel. Maar ook wel gênant. Want onderzoek laat zien dat we nog niet eens de h-e-l-f-t van het talent benutten dat dagelijks door onze gangen loopt. Jawel! En dat terwijl het – zeker voor het publieke domein – by far de grootste kostenpost is. Toch staat het nergens op de balans. Desondanks blijven we met droge ogen ons menselijk kapitaal als cruciaal betittelen. En in deze tijden van schaarste en bezuinigingen zou je verwachten dat dit onderwerp hoog op de managementagenda staat. Helemaal als we ons bedenken dat 10% meer werkplezier uiteindelijk leidt tot meer dan 40% effectiviteit.
Maar hoe pak je dat dan aan?
Alle reden om er eens in te duiken. En ons de ‘hoe’ vraag te stellen. Waar begin je dan? Hoe geef je talentmanagement nou écht vorm? Hoe gaan we ervoor zorgen dat de uitdaging zoals Peter Drucker die zo mooi formuleert – de grootste verdienste van het management van de 20e eeuw is de vijfvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker; de uitdaging voor het management van de 21e eeuw is om de productie van de kenniswerker op een gelijkwaardige wijze te verbeteren – ook wordt gerealiseerd?
Minds are like parachutes, they only function when they are open
Het begint eigenlijk met het hebben van een open mind. Om diversiteit als driver in te zetten. Hoe: door je zintuigen maximaal te gebruiken. En niet te snel te oordelen. Om met gevoel te luisteren. Met inlevingsvermogen. Om zo de goede vragen te stellen. Belangstelling te tonen. Kennis nemen van de veranderhistorie. Te proeven wat eerder is geprobeerd. En met welk succes. Wie in de informele organisatie cruciale sleutelpersonen zijn. Wat klanten of opdrachtgevers vinden. En wat heersende waardes zijn. In de sfeer van ‘minds are like parachutes, they only function when they are open’. Want alleen zo krijg je een beeld van dat verborgen talent dat in je tent zit.
Je managet dingen – je leidt mensen
Tweede aspect wat daarbij kan helpen is het besef dat veranderingen geen rationele blauwe processen zijn: dingen kun je managen, maar mensen moet je leiden. Veranderingen laten zich immers niet vangen in formele processen. Neem van mij aan dat je écht van een koude kermis thuiskomt als je mensen op zelfde manier transformeert waarop je structuren en procedures probeert te veranderen. Want nog te vaak is er bij reorganisaties sprake van twee volstrekt naast elkaar opererende werelden. De klassieke organisatieleer – waarin een goede organisatie een hiërarchisch geordend stelsel is van taken, bevoegdheden, regels en procedures die maken dat werkprocessen zo efficiënt en effectief verlopen – is namelijk gebaseerd op het ultieme principe van rationaliteit. In de sfeer van ‘als iedereen nou maar doet wat in zijn taakomschrijving staat en zich aan de regels houdt, dan komt het wel goed’. Omdat er voor de meer ‘zachtere’ zaken zoals cultuur, coalities, loyaliteit of inspiratie geen plaats is in een formele organisatie wordt ook het samenwerken tussen collega’s georganiseerd via regels en procedures. Terwijl iedereen weet dat je naast een formele organisatie (ratio, structuur, blauw, regels) ook een informele organisatie (emotie, coalities, relaties, gevoel, conflict) hebt. Vaak veel krachtiger overigens. Zou ze de kost niet willen geven die emotionele en relationele problemen uit de informele organisatie proberen op te lossen met procedures, bevoegdheden of regels uit de formele organisatie …
Verschil tussen motiveren en inspireren
Derde aspect is om leiderschap te tonen. Om mensen te inspireren. Niet voor niets dus dat succesvolle leiders verhalen vertellen die hun collega’s raken ‘in hearts and minds’. Niet sporadisch, maar keer op keer! Realiseer je dat dit écht wat anders is dan het klassieke motiveren. En dat is heus geen flauw woordspelletje. Want bij motiveren staan namelijk externe prikkels centraal om daarmee de ander zover te krijgen om iets te doen of laten. In de sfeer van: ‘Ik wil wat van jou en jij wilt wat van mij’. En als we dat ruilen, dan zijn we beiden tevreden. Om na een tijdje weer met nieuwe prikkels te komen. Daarmee lijkt motivatie ook een korte tijdshorizon te kennen.
Terwijl inspireren toch écht wat anders is. Want hierbij gaat het in feite om de kracht in jezelf te ontdekken. Waarmee jij met de bezieling een bijdrage levert aan een betere wereld. Gewoon, omdat jij dat zelf wil. Want de oorspronkelijke betekenis van inspireren is ‘leven inblazen’. De geest gaande maken. Inspiratie gaat dus over het ontsteken van iets nieuws in de ander. Waarbij je als het ware de passie in jezelf tot leven laat komen. En het mooie is: door middel van inspireren creëer je ook ambassadeurs. Met veelal een blijvend karakter. Want we weten toch allemaal dat als geloof en energie van een kritieke massa mensen heeft gebundeld dat fundamentele veranderingen erg snel kunnen plaatsvinden. Niet voor niets dus dat voormalig generaal en president Eisenhower ons lang geleden heeft geleerd dat leiderschap de kunst is om iemand anders zover te krijgen iets te doen wat jij gedaan wilt hebben omdat hij of zij het zelf wil!
Dan het durven loslaten
Vierde aspect is om te durven loslaten. Om dat tragische getut met dat rode potlood te vervangen door heldere kaders waar mensen energie van krijgen. Waarbij je hén verleidt om actief te participeren. Opdat die professional binnen zijn of haar eigen wereld zelfstandig aan de slag kan. Met speelruimte en regelcapaciteit. Opdat men kan ondernemen. En kan innoveren. Waar dat pad dan ontstaat door er samen op te lopen.
En dat betekent (zoals managementexpert Jaap Peters dat zo kernachtig verwoord) een transitie van de klassieke C3 organisatie – met waarden als command (handboek Soldaat: beleid, procedures, regels), communication (gericht op het uitleggen en implementeren) en control (worden die nieuwe richtlijnen wel allemaal netjes opgevolgd) centraal staan – naar de V3 organisatie waar de logica van vakmanschap, vertrouwen en verbinden heerst. Het vakmanschap omdat het altijd gaat over mensen die iets kunnen. Die met plezier een vak uitoefenen. Dat kwaliteit uitstraalt. Waar mensen trots op zijn. Vertrouwen omdat het in de cultuur normaal moet zijn om iets aan een ander over te laten die iets beter kan of weet dan jezelf. Waarmee je dan dus complementair bent. Loslaten dus en tegelijkertijd nieuwe dingen gaan doen. En tenslotte verbinding om het mogelijk te maken om ‘het’ samen te doen. In de sfeer van ‘alleen ben je weliswaar sneller, maar samen kom je veel verder’. Dus niet meer sturen op meetbare aanwezigheid en op input, maar op output. Of outcome. Waar mensen die dingen doen voor hun afnemers waar ze in excelleren. Die ze gewoon leuk vinden. En waarin ze hun eigen verantwoordelijkheid met twee handen oppakken. Want als je mensen laat handelen vanuit hun passie, dan hoef je ze ook niet meer te dresseren op die eindeloze protocollen. En zo wordt de slogan ‘controle is goed, maar vertrouwen is écht wel beter’ vanzelf gemeengoed.
Om gezond te functioneren is het essentieel dat we geen vreemden voor onszelf blijven
Tot slot zelfkennis. Want uiteraard is dat bij talentmanagement cruciaal. Immers: wie kent jou nou niet beter dan jijzelf? En juist dát moet je dus stimuleren. En dat kan prachtig door daar zelf het goede voorbeeld in te geven. Ik neem je mee in mijn eigen worsteling op dat vlak. ‘Want doordat ik in meerdere veranderkeukens heb mogen opereren, heb ik een beter gevoel ontwikkeld wat goed aansluit bij mijn eigen kerncompetentie. Waarbij ik elke dag de kans krijg om te doen waar ik goed in ben. Voorlopig heb ik alleen maar voordeel van het feit dat ik ouder word: de ervaring maakt dat je sneller zaken kan doorgronden. Beter kan luisteren. Een goede analyse kan maken van wat er aan de hand is. Maar ook beter erkennen als iets niet goed is gegaan. Waardoor ik een beter gevoel heb ontwikkeld waar je op door moet en waar je dus geen energie aan moet besteden. Domweg omdat je het door hebt. Omdat je voor dat soort situaties een timmermansoog hebt ontwikkeld. Over hoe ik – gewapend met een dosis fingerspitzengefühl – met de juiste balans tussen sense of urgency/sense of excitement én sturing/zelforganisatie mensen in beweging kan krijgen. Omdat zij dat zélf willen. Waarbij het mijn passie is om van een bord spaghetti een bord asperges te maken. Of een schotel lasagne. Waar mensen met plezier publieke waarde creëren. Iedere dag weer opnieuw! En dit zelfonderzoek leidt naar meer authenticiteit’.
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief als kwartiermaker in het publieke domein. Hij publiceert frequent over zijn eigen veranderervaringen.
door Carlijn Geerts | jan 15, 2014 | Alles
Bewust en positief gebruik van taal maakt het verschil tussen middelmatigheid en excelleren van leiders. Je leest hier vrijwel nooit wat over op managementsites, dat is merkwaardig. En als je er wat over leest gaat het meestal over het onjuist of ongewenst gebruik van vakjargon. Ik vind dat laatste vreemd. Iedere beroepsgroep heeft zijn jargon, dus ook leiders in bedrijfskundige omgevingen. Waar we maatschappelijk accepteren dat artsen wetenschappelijke termen gebruiken bij hun werk, in plaats van de vertaling daarvan, lijken we dat bij managementtaal moeilijk te vinden. Daarnaast gaat de discussie soms over het door elkaar gebruiken van Engelse en Nederlandse woorden. Het gaat hierbij vaak om zuurpruimerij door conservatieve taalpuristen die de vermenging van twee talen als puur vergif beschouwen. Er ligt echter een uitdaging op taalkundig gebied die een veel rechtstreekser effect heeft op de mate waarin een organisatie succesvol kan zijn. Een uitdaging die het verschil kan maken tussen winnen en verliezen. Lees verder…
Rien Schalkwijk is werkzaam binnen de overheid en heeft een eigen bedrijf (www.gatorworks.nl). Zijn passie is het ontwikkelen van bedrijfsconcepten en het verbeteren van bestaande organisaties op basis van positieve psychologie, morele leerprocessen en ruimtegevend leiderschap met als doel mensen en organisaties te laten vervloeien met de maatschappelijke ontwikkeling waarin de welvaartseconomie plaats aan het maken is voor een welzijnseconomie.