Bekijk het onderdeel van de Innoshow waarin Jan ingaat op TMA. (of klik op het plaatje).
Hieronder een stukje letterlijke transcipt waarin Jan ingaat op de wetenschappelijke onderbouwing Maslow versus Murray.
“Wij zijn eigenlijk in staat om jouw mentale DNA vast te stellen. Dat doen we met een vragenlijst, een gestructureerde vragenlijst. Dus met die vragenlijst heb je dilemma’s, een hoop dilemma’s, daar moet je doorheen. En dan aan het eind, dan hebben wij op 22 drijfveren, hebben wij een score. Ja. En die 22 drijfveren tezamen, dat zeggen wij dat is eigenlijk jouw mentale DNA. Dus dat brengt eigenlijk alle aspecten van jouw persoonlijkheid in kaart. Ja. Misschien om het een beetje duidelijk te maken, je kent ongetwijfeld de piramide van Maslow. Ja. Nou, Maslow zegt er is een hiërarchie. Ja. Dus je wil eerst… Dus de veiligheid, eten en drinken. En als je dan op niveau 5 bent, dan… Nou, hier is een podcast ofzo, of je gaat een boek schrijven. Dat is een moment van zelfexpressie. Maar Maslow zegt er eigenlijk, je moet alle ondergaande stappen moet je hebben doorlopen. Nou, wij zijn gefundeerd op de theorie van Henry Murray, een tijdgenoot van Maslow, een Harvard professor. Jaren 30, van de vorige eeuw. En die had dus eigenlijk als concept, dat hij zei… Every man has needs, but the level of needs tends to be different for everyone. Dus hij zei, er is een universele set aan behoeften. Ja. Maar de mate waarin jij behoefte hebt aan die dingen, dat is wat jou onderscheidt van mij. Ja. En bij hem zit er dus geen hiërarchie in. En hij zei ook, ik kan die behoeften onafhankelijk van elkaar meten. Met een vragenlijst. Bijvoorbeeld voor Maslow is geen vragenlijst. Nee. Dat is ook helemaal niet… Dat is nooit wetenschappelijk gefundeerd. Klinkt goed. Het is een mooi model. Het is een mooi model. Je zou zelfs, als je er een beetje van een afstandje naar kijkt, door je oogharen, zou je kunnen denken… Als je nu naar de jeugd kijkt, de jongeren van nu, dan kun je je afvragen of die piramide niet ondersteboven staat. Het eerste wat ze willen is de zelfexpressie. Ze zijn het eerst met die telefoon bezig. Ze vergeten te eten, als ze aan het gamer zijn.
Maar goed, Maslow is een leuk model. Je kunt er alleen eigenlijk vrij weinig mee. En wat je met de theorie van Murray kan, en dat is wel grappig. Hij was dus jaren dertig. Nou, je weet, in de jaren dertig ontstond de Tweede Wereldoorlog. En toen vroegen de geallieerden zich af van… Goh, als wij nu mensen achter de linies gaan droppen, hoe weten wij dan of zij nog wel… Ja, laten we zeggen, het juiste gedrag gaan we doen. Gaan zij niet heulen met de vijand? Want ja, in de Eerste Wereldoorlog lagen ze in die loopgraven. De Tweede Wereldoorlog anders natuurlijk. Ze hadden ook nog geen iPhones. Dus toen zei Murray, nee, hij zei, ik kan het gedrag van die mensen wel voorspellen… als ik weet wat hun behoeften zijn. En dat is eigenlijk de basis voor het assessment geweest. Dus het assessment, zoals dat later in zwang is gekomen… is eigenlijk gelegd door Henry Murray.
Ook op de toepassingsmogelijkheden gaat Jan uitgebreid in.
“We hebben eigenlijk vier belangrijke toepassingsgebieden. New hires. Dus je wilt niet alleen weten of mensen de juiste kennis en ervaring hebben, als je ze nog niet goed kent. Maar je wilt eigenlijk ook weten of ze een mentale match met de job hebben. Een mentale match. Eigenlijk heel praktisch. Wat zo’n talentanalyse laat zien is jouw voorkeursgedrag. Als je kijkt naar een functieprofiel, daar staan altijd competenties in. Competenties beschrijven eigenlijk gewenst gedrag. Dat is gedrag wat je wilt zien in de rol. Wat wij dus kunnen doen is die twee op elkaar mappen. Dus we kunnen eigenlijk een matchpercentage maken van in hoeverre matcht jouw voorkeursgedrag met het gewenste gedrag vanuit de functie. Dat is een belangrijke toepassing. Dus laten we zeggen recruitment.
Een tweede is, als ik jouw talenten weet, dan weet ik eigenlijk ook jouw gebruiksaanwijzing. Wat we zien is dat als mensen weggaan bij een baas, dan gaan ze eigenlijk nooit weg omdat het werk ze niet bevalt. De baas is vaak het grootste probleem. Ja, de werkgever, En hoe komt dat nou? Omdat je mensen eigenlijk niet op hun talenten aanstuurt. Je talenten dat is eigenlijk je behoefte. Dus bijvoorbeeld sommige mensen, die vinden het belangrijk dat ze veel erkenning krijgen in werk. Dus dat betekent dat mensen gevoelig zijn voor complimenten. Als je dan nooit een compliment geeft, dat demotiveert die mensen enorm. Aan de andere kant, er zijn ook mensen die hebben heel weinig behoefte aan complimenten. Nou, die hoef je dus ook geen complimenten te geven. Maar sterker nog, als je die mensen wel een compliment geeft, dan worden ze een beetje argwanend. Dan denken ze van, hé, wat wil die nou van mij? Zit mij altijd complimenten te geven. Hier gaat vast iets niet goed. Sommige mensen willen met rust gelaten worden, in hun eentje werken. Sommigen willen echt in een team, zeg maar. En het lastige is, je kunt dat eigenlijk niet van de functie afleiden. Je kunt niet zeggen, salesmensen moet je zo behandelen, IT-mensen zo. Iedereen heeft eigenlijk een uniek, wat wij dan noemen, mentaal DNA. En onze methodiek is ook zodanig dat er voor iedereen een unieke uitkomst uitkomt. Dus wij zeggen nooit, je bent blauw of groen. Nee, geen kleurtje. Er zijn voor ons vele kleuren, vele tinten blauw, vele tinten groen. En dat proberen wij helemaal zichtbaar te maken. Maar dus iemands gebruiksaanwijzing kennen, en daar ook naar handelen als leidinggevende, is eigenlijk ook een heel belangrijke. Dus dat is ook een toepassing.
Een derde toepassing is, als ik weet wat jouw talenten zijn, dan kan ik eigenlijk ook iets zeggen over jouw ontwikkeling van leren. Wat zijn competenties die je makkelijk kan leren. En als je dus je persoonlijke ontwikkeling ook baseert op de kennis die je hebt van je talenten, gaat het ook beter. Dus bijvoorbeeld, jij hebt er nu eentje gedaan, daar zit een heel appje bij. En in die app zit vol met workouts, en daar kun je mee aan de slag gaan. Je kunt je talenten delen met anderen. Dus eigenlijk met die drie basis toepassingen proberen we mensen te helpen.
En dan is eigenlijk de laatste, als je ook op mijn LinkedIn profiel kijkt, dan staat daar data driven people management. En wat wij gewoon zien in het werk, is dat het eigenlijk heel ambachtelijk is, het managen. Dus iedereen doet het een beetje op zijn eigen manier. En wat wij zeggen, joh, daar ligt eigenlijk hele goede data aan te grondslag. Dus je kunt bijvoorbeeld, als je zegt, nou ik heb hier bijvoorbeeld een call center, dat is heel makkelijk, er zitten heel veel mensen die een beetje vergelijkbaar werk doen. Dan zou je dus kunnen kijken van, hé, wat zijn nou de talenten van de succesvolle mensen? Wat zijn de talenten van de mensen die eigenlijk niet zo goed zijn? En dat je op basis daarvan een profiel maakt. Dus wat jij in de marketing doet dat AB-testing en zo. Nou, in de people management is dat eigenlijk nog… Dat is nog niet echt data gedreven.”
