door Sybren van der Schaar | apr 23, 2014 | Alles
Talent performance is hot. Het staat bovenaan op de agenda van veel bedrijven. Ondanks dat het hoog op de agenda staat is men nog terughoudend om talent performance te embedden in de bedrijfsvoering. Men weet nog niet altijd hoe het handen en voeten te geven en er heerst een zweem van magie rond talent performance. In tijden van crisis houdt men van zekerheden. Vandaar dat reorganisaties en bezuinigingen om de doelmatigheid te verhogen zo gretig aftrek vinden. Alleen red je het daar niet mee. Wil je als bedrijf uit de overlevingsmode komen dan is talent performance een serieuze optie om je bedrijfsresultaat structureel te verhogen en betekenis te geven aan je business.
Robin van Persie
Over Robin van Persie als voetballer is iedereen het eens dat hij veel talent heeft. Zo heeft van Persie talent dat hij graag langdurig traint, talent voor ruimtelijk inzicht, talent voor een goede motoriek, etc. Maar lang niet iedere talentvolle voetballer schopt het zover als van Persie. Talent alleen is niet genoeg. Er is nog iets extra nodig om talent te willen ontwikkelen. Van Persie heeft de wil om op het hoogste niveau te willen voetballen. Niet om zijn ego te strelen maar om het beste uit zich zelf te halen. Het is zijn persoonlijk levensdoel. Zodra een voetballer zijn levensdoel uit het oog verliest en zich laat drijven door zijn ego dan gaat het bergafwaarts met deze voetballer. Dit geld ook voor bedrijven en professionals. Talent heeft brandstof nodig om te groeien en een levensdoel (why) levert die brandstof.
Sturen op KPI’s kan talent remmen
Het sturen op KPI’s is geliefd bij veel managers. Het idee erachter is dat je dan controle hebt over de performance van je afdeling. Wat vaak vergeten wordt is dat zodra KPI’s tot doel wordt verheven het de verbeeldingskracht (why) ondermijnd. Bijvoorbeeld een voetbaltrainer geeft zijn beste een spits een KPI van 2 doelpunten per wedstrijd mee om kampioen te worden. Dit klinkt logisch. Het gevolg is dat de spits niet meer gaat verbeelden hoe hij bij kan dragen met zijn mooie talentvolle acties aan het kampioenschap maar dat hij zich geheel verantwoordelijk voelt voor het behalen van het kampioenschap. De stress die hierdoor ontstaat zal zijn inspiratie doen opdrogen wat leid tot slechte resultaten. Het talent van de voetballer komt niet meer tot zijn recht.
Generat
ie wh(Y)
Generatie Y is een generatie met een levensdoel. Ze willen betekenis geven aan hun leven en hun talent daarvoor inzetten. Deze generatie heeft veel moeite om aansluiting te vinden binnen huidige organisaties. Het verschil in bevlogenheid botst met elkaar. Of anders verwoord: Doelmatigheid botst met creativiteit en betekenis willen geven. Zouden deze tegenstelling worden omgebogen in samenwerking dan zouden ze elkaar juist versterken. Want ze zijn beiden noodzakelijk voor succes.
Talent performance verbindt generaties
Talent performance overstijgt generatie barrières. Ieder mens heeft identieke 26 drijfveren alleen de combinatie onderling verschilt. Medewerkers bewust maken dat ze niet wezenlijk van elkaar verschillen maar dat iedereen een unieke combinatie van drijfveren heeft zorgt voor verbinding zonder dat ze zichzelf kwijt te raken. Dat inzicht zorgt voor waardering van elkaars kwaliteiten en biedt de mogelijkheid om het beste van elkaar naar boven halen i.p.v. tegen elkaar concurreren. Er is pas samenwerking mogelijk als iedereen overtuigt is van zijn eigen unieke kwaliteit. Talent performance zorgt daarvoor.
Conclusie
Wil je als Organisaties verder ontwikkelen en betekenis geven aan je diensten of producten dan is het embedden van talent performance in de organisatie een serieuze optie. Op deze wijze verbindt je generaties met elkaar en als je ze inspireert met een betekenisvolle why dan zal dat dienen als brandstof voor talent performance. Geld en resultaat zal dan de passie volgen.
Nieuwsgierig naar talent performance? Boek dan voor onze workshop “why als brandstof voor talent performance” en u ontvangt tevens een competentiescan.
door Sybren van der Schaar | jan 29, 2014 | Alles
Al zes seizoenen lang boekt het TV programma ‘Boer zoekt vrouw’ succes, door samen met een aantal vrijgezellen naar de liefde van hun leven op zoek te gaan. Yvon Jaspers doorkruist het hele land om deze boeren aan de vrouw of man te helpen. Het dating programma van de KRO trekt jaar op jaar veel kijkers en is een regelrechte kijkcijfer hit. Blijkbaar fascineert het veel kijkers hoe boeren van verschillende pluimage omgaan met het vinden van een levenspartner.
Wat maakt “Boer zoekt vrouw” zo interessant?
Wat kan het bedrijfsleven ervan leren? Het dating programma lijkt op het werven van personeel. Net als bij bedrijven doen boeren een oproep waarin ze zichzelf profileren en hun wensen kenbaar maken door het uiten van criteria waaraan een levenspartner moet voldoen. Dit doen bedrijven op identieke wijze.
Matching
Het matchen van boeren met een levenspartner valt in de praktijk niet altijd mee en dat zorgt juist voor veel kijk plezier. Velen herkennen zich in de dilemma’s van de boeren en hun potentiele partners. Deze dilemma’s spelen ook bij werving en selectie een rol. In het bedrijfsleven valt het succes van matching ook regelmatig tegen doordat verwachtingen niet worden waargemaakt. Wat kan het bedrijfsleven leren van “Boer zoekt vrouw”?
Eisen pakket
Bij aanvang van het programma presenteren de boeren zichzelf, waarna zij vervolgens hun eisen kenbaar maken waaraan een levenspartner moet voldoen. Die eisen worden geformuleerd in algemene bewoordingen zoals: spontaan, lief, gezellig, ondernemend, sportief, avontuurlijk, etc. Dit soort beschrijvingen zie je terug in veel vacature teksten. Beide beschrijvingen lijken op horoscopen in damesbladen, waar velen zich in kunnen herkennen. Hoe kun je een goede match realiseren als je de ideale partner/sollicitant zo algemeen beschrijft?
Omgang potentiële partners
Een aantal boeren lijken niet echt geïnteresseerd te zijn in hun potentiële partners. Ze zijn meer bezig met het maken van calculaties welke potentiële partner bij hun zou willen intrekken dan dat ze daadwerkelijk een keus te maken voor de “ware”. Deze afwegingen zie je terug in het sollicitatie proces. Daar kiest men ook vaak voor veilig. Daadwerkelijk ergens voor gaan en risico’s nemen is vaak een stap te ver. Uiteindelijk zorgt dit voor teleurstellingen.
Recruiting en dating
Zelf heb ik ervaring opgedaan met recruiting en dating en geleerd dat de kans op een juiste match voornamelijk om 3 zaken gaat. Namelijk wat maakt je uniek (talenten), wat is je persoonlijke missie (een man zonder persoonlijke missie is kansloos bij elke vrouw) en in welke fase bevindt je persoonlijke ontwikkeling. Pas als je kan beschrijven wat jou uniek maakt, wat je persoonlijke missie is en in welke fase je persoonlijke ontwikkeling zich bevindt, is de kans groot op het vinden van een juiste match. Dit geldt ook voor het werven van personeel. Dat laatste wordt vaak overgeslagen bij het zoeken naar de juiste persoon.
Hieronder staan de ontwikkelingsfasen beschreven.
| Organisatie | Personen |
1. De theocratische organisatie
2. De autocratische organisatie
3. De bureaucratische organisatie
4. De transformerende organisatie
5. De op morele waarden en principes gebaseerde organisatie
6. De organisatie als nieuwe gemeenschap
7. De organisatie als bijdrager aan de wereld ontwikkeling. | 1. De ongedeelde eenheid
2. De oude groep
3. De ik-persoon
4. De transformatie
5. Het geestelijke zelf
6. De nieuwe gemeenschap
7. De gedifferentieerde eenheid. |
Bron: “Spirituele ontwikkeling van mens en organisatie in zeven fasen”
Zouden bedrijven, werkzoekenden en mensen die op zoek zijn naar een levenspartner ook de fase van hun persoonlijke ontwikkeling mee laten wegen, dan zou de kans op een succesvolle match aanzienlijk toenemen.
Diepere analyse
“Boer zoekt vrouw” en recruiters zouden gebaat zijn bij een diepere analyse naar waar iemand of het bedrijf staat in zijn ontwikkeling en vervolgens formuleren welke persoon daarbij past. Dit zou recruiting een hoger rendement opleveren. Of dat de kijkcijfers van “Boer zoekt vrouw” goed zou doen is de vraag…… Juist de vele dilemma’s waar de boeren en hun partners mee worstelen maken het programma interessant.
De “ware”
Wil een boer de “ware” vinden dan zal hij de eerst zelf de “ware” moeten worden. Dit geld idem voor bedrijven. Wil een bedrijf toptalent aan trekken dan zal dat bedrijf eerst zelf een excellent bedrijf moeten worden.
door Sybren van der Schaar | nov 27, 2013 | Persberichten
4 talenten bepalen het succes van teams
Rotterdam, 27 november 2013 – Uit een onderzoek van PRiMAN blijkt dat het succes van samenwerking van mensen in teams voorspelbaar is op grond van slechts 4 persoonlijke eigenschappen (talenten).
Deze eigenschappen zijn:
Doelgerichtheid (De mate waarin de persoon behoefte heeft zich te richten op gestelde doelen en resultaten.)
Ontzag (De mate waarin de persoon behoefte heeft tegen anderen en hun prestaties op te kijken, te bewonderen en te respecteren.)
Dominantie (De mate waarin de persoon behoefte heeft krachtig en dominant op te treden en te handelen.)
Energie & Actie (De mate waarin de persoon actie behoeft en beschikt over energie om zaken te ondernemen en doelen te bereiken.)
Teams waarvan de leden op deze persoonlijke eigenschappen dicht bij elkaar zitten blijken aanmerkelijk betere resultaten te boeken. Om de persoonlijkheden van de teamleden in kaart te brengen is gebruik gemaakt van TMA Methode van PRiMAN. Deze geeft een genuanceerd en betrouwbaar beeld van een persoon gebaseerd op 22 drijfveren. Vier daarvan blijken dus bepalend voor de effectiviteit van de samenwerking. De TMA methode is gebaseerd op de behoefte theorie van Murray.
Onderzoeker en beroepsmilitair Manuel Dekker presenteerde de resultaten van zijn onderzoek vandaag tijdens de conferentie „een Kuip vol Talent” georganiseerd door PRiMAN. Dekker: „Het is een echt big data onderzoek geweest waarbij ik puur op grond van de beschikbare data 35 teams heb geanalyseerd. 19 daarvan hadden naar het oordeel van de opdrachtgever een productieve samenwerking en 16 een minder productieve.”
Het onderzoek is uitgevoerd bij I-interim Rijk een pool van project en programma managers van het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Mo Jaber, directeur en opdrachtgever van het onderzoek: „Iedereen die bij ons solliciteert halen wij door een TMA Talentenscan, we gebruiken dat niet alleen voor selectie, maar ook om onze mensen beter te matchen op aanvragen voor interim managers vanuit de gehele Rijksoverheid. We gaan de resultaten gebruiken om in het vervolg ook in de samenstelling van teams meer sturing te kunnen geven.”
Jan Prins, directeur van PRiMAN, leverancier van de TMA methode: „De resultaten zijn best spectaculair te noemen. Feitelijk concludeert Manuel dat het toekomstige succes van samenwerking in teams prima valt te voorspellen. Toepassing van zijn conclusies kan veel impact kan hebben in de dagelijkse praktijk. Aan de andere kant is dit onderzoek nog maar een eerste stapje in de richting van data gebaseerde besluitvorming in people management.”
+++++++++++++++
Het eerste exemplaar van het onderzoek is vandaag uitgereikt aan Eddie Smit, werkzaam bij het Ministerie van Binnenlandse Zaken als programma manager en één van de mensen wiens data is geanalyseerd. Het onderzoeksrapport is te downloaden op www.priman.nl/onderzoek-team-performance. Het rapport is ook gratis op te vragen via info@priman.nl. Voor vragen over het onderzoek, interviews of uitnodigingen neemt rechtstreeks contact op met Karin Kooy (06 26 74 8610 / karin@priman.nl)
Over I-interim Rijk
I-Interim Rijk is een onderdeel van De WerkMaatschappij van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en vormt een pool van flexibele en zeer ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT. Zij kunnen over de volle breedte van het Rijk worden ingezet op complexe projecten en programma’s.
Over PRiMAN Talent Management
PRiMAN is een organisatie advies bureau, opgericht vanuit de visie dat er binnen organisaties nog veel te winnen valt op basis van een meer op talenten gerichte managementstijl (Talent Performance). PRiMAN adviseert en implementeert op basis van de TMA™ Methode, een online omgeving voor talentanalyse en competentiemanagement.
door Sybren van der Schaar | nov 8, 2013 | Alles
Sybren van
der Schaar,
Talent Partner
Valkuil werving & selectie
In de dagelijkse praktijk valt het resultaat van werving en selectie van nieuwe medewerkers regelmatig tegen. De persoon voldoet niet aan de verwachting of de persoon voelt zich niet thuis in zijn nieuwe betrekking. Hoe komt het dat een persoon in het ene bedrijf goed functioneert en vervolgens in een ander bedrijf, geselecteerd op dezelfde competenties, niet goed functioneert? Vaak wordt dit geweten aan het verschil in bedrijfscultuur. Maar ligt dit verschil ook werkelijk aan verschil in bedrijfscultuur? Of spelen er meer factoren?
Praktijk
Mijn ervaring met het werken met de talentenscan heeft geleerd dat het niet altijd aan het verschil in bedrijfscultuur ligt maar aan het onjuist interpreteren van iemands drijfveren die bepalend zijn voor iemands succes gedrag. Aan de hand van een voorbeeld laat ik zien hoe een onjuiste interpretatie van drijfveren van iemands succes gedrag kan ontstaan en hoe dat tot een teleurstelling leidt bij een nieuwe werkgever.
Voorbeeld
In bedrijf x waar Piet werkzaam is wordt hij geroemd om zijn “hulpverlenen” gedrag. Hij ondersteunt zijn collega’s in hun werk met veel plezier wat leidt tot grote tevredenheid. Piet ontvangt regelmatig complimenten voor zijn “hulpverlenen”. Dit bevredigt zijn drijfveer “aanzienbehoefte”. Op een dag wil Piet veranderen van baan en solliciteert op een vergelijkbare vacature bij een ander bedrijf. In die vacature wordt de competentie “hulpverlenen” als zeer belangrijk gezien. De recruiter is na het doorlopen van de sollicitatie procedure tot de conclusie gekomen dat Piet de juiste persoon is. Piet heeft namelijk bij zijn laatste werkgever naar ieders tevredenheid “hulpverlenen” laten zien.
Piet begint met vol enthousiasme aan zijn nieuwe baan. Zijn “hulpverlenen” vindt zijn huidige werkgever heel normaal en Piet ontvangt hiervoor geen complimenten. Hierdoor krijgt Piet zijn “aanzienbehoefte” geen bevrediging waardoor Piet steeds minder “hulpverlenen” laat zien. De primaire drijfveer van Piet is niet “hulpverlenen” maar “aanzienbehoefte”. Dit zorgt ervoor dat de werkgever van Piet teleurgesteld raakt en besluit niet met Piet verder te gaan.
Waar ging het mis?
Door het onjuist interpreteren van Piet zijn drijfveren voor succes gedrag “hulpverlenen” is een situatie ontstaan waarin Piet dat gedrag niet bij zijn nieuwe werkgever laat zien.
Zijn drijfveer “aanzienbehoefte” zorgde ervoor dat hij “hulpverlenen” liet zien omdat daardoor zijn “aanzienbehoefte” door complimenten werd bevredigd. Zijn nieuwe werkgever complimenteerde niet op “hulpverlenen”, wat er voor zorgde dat zijn “aanzienbehoefte” niet werd bevredigd. Dit had tot gevolg dat zijn “hulpverlenen” als sneeuw voor de zon verdween.
Interpretatie succesgedrag
Indien de drijfveren van Piet juist zouden zijn geïnterpreteerd, was hij niet geselecteerd voor die functie. Dan had de recruiter iemand geselecteerd met primaire drijfveer “hulpverlenen”. Deze werknemer zou ook zonder het krijgen van complimenten “hulpverlenen” blijven laten zien. Het hulp verlenen is voor deze werknemer al bevredigend en zal hierdoor ook zonder complimenten goed blijven functioneren.
Oplossing > Talentenscan
Dit voorbeeld laat zien hoe belangrijk het is de juiste drijfveren te definiëren van iemands succes gedrag. Dit kan eenvoudig worden uitgevoerd door een talentenscan.
Kortom, een talentenscan draagt bij aan duurzame werving & selectie.
Sybren van der schaar
door Sybren van der Schaar | mrt 3, 2013 | Alles
In het derde diner college, deze keer met als thema “Verantwoord leiderschap” trad Henk Broeders, voormalig vice president van Cap Gemini op als spreker.
Sybren van der Schaar heette de gasten van harte welkom. Na het voorgerecht kondigde Jan Prins gastspreker Henk Broeders aan. Jan vertelde dat hij Henk had leren kennen toen hij zijn afstuderen werd uitgenodigd om te solliciteren bij IP, het bedrijf waar Henk destijds leiding aan gaf. Het was Jan’s eerste kennismaking met psychologische testen. Mede op grond hiervan werd Jan destijds ongeschikt (want te eigenwijs) verklaard en niet aangenomen door Henk. Het heeft hun latere samenwerking niet in de weg gestaan. (meer…)
ie wh(Y)
Conclusie