door Talent Manager | feb 28, 2014 | Alles
Ben je zo aan het gillen tegen je kinderen dat ze moeten ophouden met klieren, dat de hele supermarkt zich naar jou omdraait? Probeer je klagend, steunend en kreunend, moe en uitgeblust, met hoofdpijn en andere vage klachten de dag door te komen? Grote kans dat het huisvrouwenbestaan niet aansluit op jouw talenten. Vraag jij je weleens af of jij beschikt over de talenten energie & actie, confrontatie, hulpverlenen, sociale empathie en orde en structuur?
Solliciteer je bijvoorbeeld naar de functie van accountmanager, dan is het wenselijk dat je over bepaalde talenten beschikt, waardoor je de gevraagde competenties voor die functie gemakkelijk kan aanleren. Beschik je niet over deze talenten, dan kost het blijvend veel moeite en energie om het gewenste gedrag te laten zien. Het is hetzelfde als je schoonmoeder naar een ideale moeder transformeren.
Indien er een vacature voor huisvrouw op Monsterboard zou verschijnen, zouden de competenties plannen en organiseren, luisteren, inlevingsvermogen, opvoeden en aanpassingsvermogen in het lijstje staan. Er moeten immers voldoende boodschappen in huis zijn, agenda’s van alle gezinsleden afstemmen, ritjes naar school, sportclubjes en muziekles, luisteren naar alle verhalen die die dag gebeurd zijn, aanvoelen wanneer de ene iets meer aandacht nodig heeft en uiteraard ook het bijbrengen van normen en waarden niet te vergeten. We willen immers allemaal leuke, goed opgevoede en sociale kinderen. En dat alles in een snel veranderende omgeving, waarbij Playstation, What’s app, Instagram en Facebook niet meer weg te denken zijn, waardoor enig aanpassingsvermogen ook wel handig is. Het woord ‘sociaal’ heeft overigens een compleet nieuwe betekenis gekregen, maar dit is stof voor een volgende blog!
Wat gebeurt er met die accountmanager als hij niet functioneert op het werk? Of als hij het niet naar zijn zin heeft? Hij wordt ontslagen of hij gaat op zoek naar een andere baan. Wat gebeurt er als je niet functioneert als huisvrouw? Of als je klagend, steunend en kreunend, moe en uitgeblust, met hoofdpijn en andere vage klachten de dag probeert door te komen? Juist ja! Je gaat door, dromend van een beter leven, met meer geld, lievere kinderen, een leukere man, meer tijd en een lichaam a la Doutzen. Het blijft bij dromen en voor je het weet ben je veranderd in een negatief, cynisch, chagrijnig, ziekelijk, gefrustreerd en ongelukkig hoopje mens. Een mens waar je vroeger ver bij uit de buurt bleef!
Jaloers op die koekjesbakkende moeder die nooit te laat op het schoolplein is, bij elke schoolactiviteit aanwezig is en haar huis spik en span op orde heeft is niet nodig! Jij hebt hele andere kwaliteiten waar je jezelf en anderen blij mee kan maken.
Wacht dus niet tot jouw emmer overloopt, maar kieper hem zelf leeg! Blijf niet wachten tot er iets op je pad komt, maar ga actief op zoek naar datgene waar jij energie van krijgt! Dit kan in de vorm van een baan, maar ook in de vorm van jouw ideale huisvrouw-takenpakket. Schrap de taken die jou energie kosten en laat deze taken door iemand doen die hier wel energie van krijgt. Desnoods met hulp van een ervaren (loopbaan)coach. Schroom niet om hulp te vragen bij het maken van belangrijke keuzes.
De uitgebluste huisvrouw zal snel weer transformeren naar een gelukkige (huis)vrouw!
door Talent Manager | feb 26, 2014 | Persberichten
Voor Managers, HR managers, Werving & Selectie Consultants, Recruiters en iedereen die weleens mensen aanneemt, hebben wij de Talent Driver app ontwikkelt. Binnen 8 minuten genereer je op basis van talenten het ideale functieprofiel.
Uit onderzoek blijkt dat 6 op de 10 mensen die worden aangenomen, niet voldoen aan het verwachtingsprofiel. Mensen worden aangenomen op basis van harde criteria of een indrukwekkend CV. Maar dit wil niet zeggen dat de persoon ook beschikt over de gevraagde talenten voor de functie, de zogenaamde zachte criteria. De basis van een selectieprocedure is een goed functieprofiel, waarin duidelijk staat welke eigenschappen (talenten) belangrijk zijn. Selecteren op zachte criteria bepaalt vaak het succes.
De Talent Driver app genereert een talentenprofiel op basis van de TMA methode, door een functie op 22 persoonskenmerken te analyseren. Via de app rolt er een talentprofiel uit, zoals bijvoorbeeld: “de ideale kandidaat heeft de volgende talenten (hoge scores) op aanzienbehoefte, doelgerichtheid, extraversie, hulpverlenen, sociale empathie. En scoort laag (wat ook talenten zijn) op afwisseling, ambitie & uitdaging, orde & structuur”. De Talent Driver app maakt snel inzichtelijk welke talenten nu echt belangrijk zijn voor de functie en helpt een mismatch voorkomen.
De Talent Driver app is gratis te downloaden in de appstore . Meer informatie: www.priman.nl/app
Voor vragen of verzoek om interviews neem contact op met Karin Kooy (06 26 74 8610 / karin@priman.nl)
Over PRiMAN
PRiMAN is een organisatieadviesbureau, gespecialiseerd in talent performance. Talent performance is een managementfilosofie die door PRiMAN gehanteerd wordt om bedrijven te helpen succesvoller te zijn door te sturen op de talenten en intrinsieke motivatie van medewerkers. Intrinsiek gemotiveerde mensen krijgen energie van hun werk. Ze werken harder, zijn meer betrokken en succesvoller. PRiMAN adviseert en implementeert op basis van de TMA™ Methode, een online omgeving voor talentanalyse en competentiemanagement.
door Talent Manager | feb 25, 2014 | Blog
Vreemd eigenlijk dat we nog niet eens de helft van ons talent écht goed gebruiken! Helemaal als we ons bedenken dat 10% meer werkplezier uiteindelijk 40% meer rendement oplevert. Immers: happy cows give more milk! In deze tijden van schaarste en bezuinigingen mag je verwachten dat dit onderwerp hoog op de managementagenda staat.
In dit artikel geschreven door Dirk-Jan de Bruijn een paar handvatten om talentmanagement in de taaie praktijk van alledag de aandacht te geven die het verdient. In de sfeer van ’talent is the desire to practise’.
Een legpuzzel in een donkere kamer
Laatst zat ik wat de zappen in de bestseller ‘Ontdek je sterke punten’ van managementgoeroe Marcus Buckingham. Al snel viel mijn oog op de volgende alinea: ‘De meeste organisaties zijn vergelijkbaar met een legpuzzel die in een verduisterde kamer in elkaar werd gezet. Elk stukje is maar zo’n beetje op een plaats gelegd en de randen zijn stevig naar beneden geduwd dat het lijkt alsof ze op de juiste plaats liggen. Zodra we echter de jaloezieën ophalen en er licht de kamer instroomt, zien we de realiteit: acht van de tien stukjes liggen op de verkeerde plek. Acht van de tien werknemers hebben het gevoel dat ze niet op de juiste plaats zitten. Acht van de tien werknemers hebben nooit de kans gehad het beste van zichzelf te ontplooien. Zij lijden eronder, hun organisatie lijdt eronder en de klanten lijden eronder.’
Herkenbaar? Dacht het wel. Maar ook wel gênant. Want onderzoek laat zien dat we nog niet eens de h-e-l-f-t van het talent benutten dat dagelijks door onze gangen loopt. Jawel! En dat terwijl het – zeker voor het publieke domein – by far de grootste kostenpost is. Toch staat het nergens op de balans. Desondanks blijven we met droge ogen ons menselijk kapitaal als cruciaal betittelen. En in deze tijden van schaarste en bezuinigingen zou je verwachten dat dit onderwerp hoog op de managementagenda staat. Helemaal als we ons bedenken dat 10% meer werkplezier uiteindelijk leidt tot meer dan 40% effectiviteit.
Maar hoe pak je dat dan aan?
Alle reden om er eens in te duiken. En ons de ‘hoe’ vraag te stellen. Waar begin je dan? Hoe geef je talentmanagement nou écht vorm? Hoe gaan we ervoor zorgen dat de uitdaging zoals Peter Drucker die zo mooi formuleert – de grootste verdienste van het management van de 20e eeuw is de vijfvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker; de uitdaging voor het management van de 21e eeuw is om de productie van de kenniswerker op een gelijkwaardige wijze te verbeteren – ook wordt gerealiseerd?
Minds are like parachutes, they only function when they are open
Het begint eigenlijk met het hebben van een open mind. Om diversiteit als driver in te zetten. Hoe: door je zintuigen maximaal te gebruiken. En niet te snel te oordelen. Om met gevoel te luisteren. Met inlevingsvermogen. Om zo de goede vragen te stellen. Belangstelling te tonen. Kennis nemen van de veranderhistorie. Te proeven wat eerder is geprobeerd. En met welk succes. Wie in de informele organisatie cruciale sleutelpersonen zijn. Wat klanten of opdrachtgevers vinden. En wat heersende waardes zijn. In de sfeer van ‘minds are like parachutes, they only function when they are open’. Want alleen zo krijg je een beeld van dat verborgen talent dat in je tent zit.
Je managet dingen – je leidt mensen
Tweede aspect wat daarbij kan helpen is het besef dat veranderingen geen rationele blauwe processen zijn: dingen kun je managen, maar mensen moet je leiden. Veranderingen laten zich immers niet vangen in formele processen. Neem van mij aan dat je écht van een koude kermis thuiskomt als je mensen op zelfde manier transformeert waarop je structuren en procedures probeert te veranderen. Want nog te vaak is er bij reorganisaties sprake van twee volstrekt naast elkaar opererende werelden. De klassieke organisatieleer – waarin een goede organisatie een hiërarchisch geordend stelsel is van taken, bevoegdheden, regels en procedures die maken dat werkprocessen zo efficiënt en effectief verlopen – is namelijk gebaseerd op het ultieme principe van rationaliteit. In de sfeer van ‘als iedereen nou maar doet wat in zijn taakomschrijving staat en zich aan de regels houdt, dan komt het wel goed’. Omdat er voor de meer ‘zachtere’ zaken zoals cultuur, coalities, loyaliteit of inspiratie geen plaats is in een formele organisatie wordt ook het samenwerken tussen collega’s georganiseerd via regels en procedures. Terwijl iedereen weet dat je naast een formele organisatie (ratio, structuur, blauw, regels) ook een informele organisatie (emotie, coalities, relaties, gevoel, conflict) hebt. Vaak veel krachtiger overigens. Zou ze de kost niet willen geven die emotionele en relationele problemen uit de informele organisatie proberen op te lossen met procedures, bevoegdheden of regels uit de formele organisatie …
Verschil tussen motiveren en inspireren
Derde aspect is om leiderschap te tonen. Om mensen te inspireren. Niet voor niets dus dat succesvolle leiders verhalen vertellen die hun collega’s raken ‘in hearts and minds’. Niet sporadisch, maar keer op keer! Realiseer je dat dit écht wat anders is dan het klassieke motiveren. En dat is heus geen flauw woordspelletje. Want bij motiveren staan namelijk externe prikkels centraal om daarmee de ander zover te krijgen om iets te doen of laten. In de sfeer van: ‘Ik wil wat van jou en jij wilt wat van mij’. En als we dat ruilen, dan zijn we beiden tevreden. Om na een tijdje weer met nieuwe prikkels te komen. Daarmee lijkt motivatie ook een korte tijdshorizon te kennen.
Terwijl inspireren toch écht wat anders is. Want hierbij gaat het in feite om de kracht in jezelf te ontdekken. Waarmee jij met de bezieling een bijdrage levert aan een betere wereld. Gewoon, omdat jij dat zelf wil. Want de oorspronkelijke betekenis van inspireren is ‘leven inblazen’. De geest gaande maken. Inspiratie gaat dus over het ontsteken van iets nieuws in de ander. Waarbij je als het ware de passie in jezelf tot leven laat komen. En het mooie is: door middel van inspireren creëer je ook ambassadeurs. Met veelal een blijvend karakter. Want we weten toch allemaal dat als geloof en energie van een kritieke massa mensen heeft gebundeld dat fundamentele veranderingen erg snel kunnen plaatsvinden. Niet voor niets dus dat voormalig generaal en president Eisenhower ons lang geleden heeft geleerd dat leiderschap de kunst is om iemand anders zover te krijgen iets te doen wat jij gedaan wilt hebben omdat hij of zij het zelf wil!
Dan het durven loslaten
Vierde aspect is om te durven loslaten. Om dat tragische getut met dat rode potlood te vervangen door heldere kaders waar mensen energie van krijgen. Waarbij je hén verleidt om actief te participeren. Opdat die professional binnen zijn of haar eigen wereld zelfstandig aan de slag kan. Met speelruimte en regelcapaciteit. Opdat men kan ondernemen. En kan innoveren. Waar dat pad dan ontstaat door er samen op te lopen.
En dat betekent (zoals managementexpert Jaap Peters dat zo kernachtig verwoord) een transitie van de klassieke C3 organisatie – met waarden als command (handboek Soldaat: beleid, procedures, regels), communication (gericht op het uitleggen en implementeren) en control (worden die nieuwe richtlijnen wel allemaal netjes opgevolgd) centraal staan – naar de V3 organisatie waar de logica van vakmanschap, vertrouwen en verbinden heerst. Het vakmanschap omdat het altijd gaat over mensen die iets kunnen. Die met plezier een vak uitoefenen. Dat kwaliteit uitstraalt. Waar mensen trots op zijn. Vertrouwen omdat het in de cultuur normaal moet zijn om iets aan een ander over te laten die iets beter kan of weet dan jezelf. Waarmee je dan dus complementair bent. Loslaten dus en tegelijkertijd nieuwe dingen gaan doen. En tenslotte verbinding om het mogelijk te maken om ‘het’ samen te doen. In de sfeer van ‘alleen ben je weliswaar sneller, maar samen kom je veel verder’. Dus niet meer sturen op meetbare aanwezigheid en op input, maar op output. Of outcome. Waar mensen die dingen doen voor hun afnemers waar ze in excelleren. Die ze gewoon leuk vinden. En waarin ze hun eigen verantwoordelijkheid met twee handen oppakken. Want als je mensen laat handelen vanuit hun passie, dan hoef je ze ook niet meer te dresseren op die eindeloze protocollen. En zo wordt de slogan ‘controle is goed, maar vertrouwen is écht wel beter’ vanzelf gemeengoed.
Om gezond te functioneren is het essentieel dat we geen vreemden voor onszelf blijven
Tot slot zelfkennis. Want uiteraard is dat bij talentmanagement cruciaal. Immers: wie kent jou nou niet beter dan jijzelf? En juist dát moet je dus stimuleren. En dat kan prachtig door daar zelf het goede voorbeeld in te geven. Ik neem je mee in mijn eigen worsteling op dat vlak. ‘Want doordat ik in meerdere veranderkeukens heb mogen opereren, heb ik een beter gevoel ontwikkeld wat goed aansluit bij mijn eigen kerncompetentie. Waarbij ik elke dag de kans krijg om te doen waar ik goed in ben. Voorlopig heb ik alleen maar voordeel van het feit dat ik ouder word: de ervaring maakt dat je sneller zaken kan doorgronden. Beter kan luisteren. Een goede analyse kan maken van wat er aan de hand is. Maar ook beter erkennen als iets niet goed is gegaan. Waardoor ik een beter gevoel heb ontwikkeld waar je op door moet en waar je dus geen energie aan moet besteden. Domweg omdat je het door hebt. Omdat je voor dat soort situaties een timmermansoog hebt ontwikkeld. Over hoe ik – gewapend met een dosis fingerspitzengefühl – met de juiste balans tussen sense of urgency/sense of excitement én sturing/zelforganisatie mensen in beweging kan krijgen. Omdat zij dat zélf willen. Waarbij het mijn passie is om van een bord spaghetti een bord asperges te maken. Of een schotel lasagne. Waar mensen met plezier publieke waarde creëren. Iedere dag weer opnieuw! En dit zelfonderzoek leidt naar meer authenticiteit’.
Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief als kwartiermaker in het publieke domein. Hij publiceert frequent over zijn eigen veranderervaringen.
door Talent Manager | feb 5, 2014 | Alles
Wij meten onze klanttevredenheid middels een korte online enquête achteraf. D.w.z. nadat iemand een talenten scan met validatiegesprek heeft gedaan of er is een performance- of coachtraject afgerond. Wij willen graag weten hoe iemand het heeft ervaren en of de talenten scan heeft bijgedragen aan het zelfinzicht. Tevens is er ruimte voor aan- of opmerkingen. Wij zijn dan ook dankbaar dat mensen even de tijd nemen om de enquête in te vullen. Het geeft ons inzicht in onze eigen performance.
Nu hebben wij de meting van de afgelopen drie maanden gedaan en kwamen tot de conclusie dat 100% van degene die de enquête hadden ingevuld, tevreden tot zeer tevreden was en de meeste gaven aan dat het zeker heeft bijgedragen aan het zelfinzicht. Verder wil 100% de talenten scan zeker adviseren aan collega’s. Dat is iets om trots op te zijn!
Belangrijk is voor ons om te zorgen dat we dit zo houden door constant onszelf te verbeteren. Wij blijven daaraan werken en blijven de klanttevredenheid meten, ons doel is om die op 100% te houden! Zie hier de kwaliteitsmonitor.
door Talent Manager | nov 5, 2012 | Alles, Persberichten
Deze maand is Margreet begonnen als TMA adviseur. We zijn heel blij met haar. Margreet brengt veel sociale talenten in ons nog kleine team. Zij gaat zich helemaal en exclusief toeleggen op het voeren van TMA validatie- en terugkoppelingsgesprekken. Wij merken dat hier steeds meer vraag naar is, zowel bij klanten met een eigen TMA portal als klanten die wij full service bedienen vanuit onze eigen PRiMANportal.
