door Talent Manager | sep 13, 2016 | Alles
Crashen met 360 feedback of soepel de bocht nemen? Je vliegt snel en gemakkelijk uit de bocht als je tevoren niet goed bedenkt WAT je wil bereiken en HOE je met 360° feedback je doel wil bereiken.
Het doel van 360 feedback is in het algemeen een verbetering van het functioneren, een positieve aanspreekcultuur, verbeteren van de onderlinge samenwerking en het helpt om meer succesvolle en diverse teams samen te stellen. Feedback binnen een organisatie is essentieel voor groei. Maar de feedback cycli van veel organisaties passen niet meer bij het karakter en de persoonlijkheidskenmerken van de mensen die er werken al helemaal niet bij agile organiseren.
Hoe organiseer je feedback binnen een organisatie zonder te crashen?
The do’s and the don’ts
Lees eerst hoe organisatie A (we noemen geen namen) uit de bocht vloog:
De HR adviseur had in een interactieve workshop samen met de professionals en het management een competentie-profiel opgesteld voor een team van professionals. Dat was als zinvol ervaren en men was het eens over de gewenste gedragscriteria. Tot dusver was alles in orde. Het profiel was daarna door de directie aangenomen en werd gebruikt bij werving & selectie. Nu moest de eerste feedback-ronde worden opgestart om de gap tussen het gewenste en het feitelijke gedrag inzichtelijker te maken.
De HR adviseur had het functieprofiel in de portal klaargezet en iedere professional kon zelf 10 mensen uitnodigen en vragen om online feedback te geven. Klinkt goed toch?
The dont’s
Helaas had deze HR adviseur over het hoofd gezien dat het profiel 48 gedragsvoorbeelden omvatte. De feedback-gevers kregen dus 48 vragen voor hun kiezen en moesten dus 48 keer gedrag van betreffende adviseur beoordelen. Dit was echt teveel van het goede: na 15 vragen had de feedbackgever nog maar weinig trek om de hele vragenlist in te vullen.
Duidelijk een geval van de wet van de afnemende meer opbrengsten.
The do’s
- Geef real-time feedback in gesprekken en laat die ook weer terugkomen in on-line rondes.
- Beperk bij online feedback het aantal gedragsindicatoren. Beter meer mensen die op minder gedrags-indicatoren scoren dan andersom.
- Maak goed duidelijk aan de feedback gevers dat ze ook de keuze hebben voor ‘kan ik niet beoordelen’. Juist omdat bij 360 feedback-rondes ook mensen betrokken worden die maar een aspect van het werk van de medewerker zien is dat een essentieel voor een betrouwbare uitkomst.
- Koppel géén beloningsconsequenties aan de uitkomsten van de 360. Houd het ontwikkelingsgericht dan krijg je de beste feedback. Gebruik de resultaten voor groei en niet als afrekening.
- Zorg voor tweerichtingsverkeer: de manager geeft de medewerker feedback en de medewerker geeft de manager feedback.
- Managers kunnen gecoacht worden om feedback te kunnen geven op een manier die het beste aansluit bij de medewerker zodat de medewerker zijn talent optimaal kan ontplooien.
‘Compliments is good for the ego, criticism is good for the product’ – Elon Musk
Casus WILMAR
Wilmar Europe is een snelgroeiende organisatie met een steeds groter wordende vraag naar sterke professionals. Wilmar International is gestart in 1991 en op dit moment de grootste agro-businessgroup in Azië en de grootste verwerker en merchandiser van tropische oliën en vetten ter wereld.
Wilmar Europe begon dit jaar in samenwerking met PRiMAN een project op het gebied van duurzame inzetbaarheid met behulp van de toolkit van de TMA Methode®. Er werd gestart met twee pilot teams van teammanager Eléonore Ades: Customer Service (CS) en Outbound Planning & Logistics (OPL). Het project is begeleid door Sonja Vlaar en Maarten van der Zande, beiden TMA Professionals.
Als uitgangspunt ziet Wilmar de kwaliteiten van de werknemers als de belangrijkste factor voor het succes van de organisatie. In het algemeen geldt dat mensen het meest gemotiveerd zijn en het minst gestrest wanneer ze werk doen in het verlengde van hun persoonlijke motivatie en natuurlijke talenten.Talent management slaat een brug tussen enerzijds de missie, visie en str
Reden om het project te starten
Wilmar begon met dit project omdat de organisatie de laatste jaren zo sterk is gegroeid dat dit impact heeft op de ontwikkeling en motivatie van de medewerkers. Tot nu toe werd gewerkt met HR instrumenten afkomstig van het hoofdkantoor van Wilmar in Singapore. Wilmar Europe wil de focus voor de ontwikkeling meer naar de medewerkers zelf verleggen zodat de organisatie als geheel duurzaam en wendbaar blijft.
Activiteiten
- In de periode januari-mei 2016 hebben alle medewerkers van CS, OPL en HR een online TMA analyse gedaan. De resultaten van deze talenten en motivatie analyse zijn besproken in een individueel terugkoppelgesprek met een TMA professional.
- Beide teams hebben in mei 2016 in een interactieve workshops het profiel opgesteld voor respectievelijk de CS- en OPL-medewerker. Hieruit kwam een selectie van 7 competenties naar voren met de bijbehorende gedragscriteria.
- HR medewerkers volgden in april/juni bij PRiMAN een licentietraining voor het toepassen van de TMA Methode online.
- De teammanager voerde in juni 2016 gesprekken met ieder teamlid over de persoonlijke conclusies van de TMA analyse.
- Alle betrokkenen (CS, OPL en HR) zijn in juni 2016 getraind in een workshop over feedback & feedforward waarbij met elkaar is afgestemd over de cultuur van feedback en de manier waarop men met elkaar wil samenwerken
- Binnenkort wordt de 180° feedback ronde opgestart Bij 180° zijn de feedbackgevers collega’s van het eigen team en van andere teams. En natuurlijk geeft de hoofdpersoon zelf ook feedback op zijn eigen functioneren. Bij 360° zijn ook klanten erbij betrokken.
Het vervolg
Wilmar zal niet uit de bocht vliegen met de feedback-ronde: de HR adviseurs zijn goed opgeleid in de TMA methode en zijn getraind om feed forward met behulp van de TMA methode in te zetten. Voor ieder van de 7 competenties van het teamprofiel worden de 2 belangrijkste gedragscriteria gekozen. Deze criteria zijn aangevuld met 3 gedragscriteria die het management voorop wil stellen voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel.
Workshop Feedforward
Wil je meer weten over 360 feedback & feedforward bij het voeren van gesprekken en online? Kom dan naar de workshop Feedback & Feedforward op donderdagmiddag 3 november in Eindhoven. Je kunt je hier meteen inschrijven of plan een middag voor je organisatie.
ESF subsidie
Dit project met Wilmar is een van de projecten die PRiMAN begeleid met subsidie van het Europese Sociale Fonds (ESF). Met de ESF regeling kunnen organisaties gesubsidieerd werken aan de blijvende inzetbaarheid en betrokkenheid van hun medewerkers. Bijvoorbeeld door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Dat vergt een omslag waarvoor in vrijwel alle gevallen zowel de medewerkers als de leidinggevende begeleiding nodig hebben. Adviseurs, trainers en coaches van PRiMAN kunnen deze ondersteuning leveren. Lees meer over ESF in deze blog van Maarten of kom naar één van de workshops deze maand.
door Talent Manager | sep 9, 2016 | Alles
Nederland zit economisch weer wat in de lift. Een goed moment om afscheid te nemen van die medewerkers die al te lang in hun vaste patroon zitten en eigenlijk toe zijn aan wat nieuws, maar daar zelf nog niet helemaal van overtuigd zijn.
Wij zijn gespecialiseerd om deze categorie mensen – waarvoor dus geen dwingende ontslag redenen zijn – op een positieve, zelf gemotiveerde manier te helpen om de stap naar een andere werkkring te zetten.
Met onze aanpak bespaart u zich de transitie vergoeding, voorkomt u negatief gedrag en blijft de werknemer ook in de toekomst een ambassadeur van uw bedrijf.
De aanpak bestaat uit drie fasen:
- Kick-off met als doel kennismaken, prikkelen en activeren
- Talentonderzoek om inzicht te geven in drijfveren, talenten en ontwikkelbaarheid competenties
- Coachen om zodoende mensen actief te begeleiden naar een nieuwe werkomgeving
Fase 1 Kick-off
Tijdens de Kick-off krijgen de werkzoekenden de gelegenheid om stoom af te blazen. Tevens worden zij gedurende een dagdeel op interactieve wijze geprikkeld om in actie te komen. Zij leren de medewerkers van PRiMAN kennen die hun zullen begeleiden tijdens het outplacementtraject en mogen hun voorkeur uitspreken voor een van de begeleiders. Zij worden tijdens de kick-off geconfronteerd met allerlei zaken. Zaken die o zo logisch lijken, maar toch net zo vaak vergeten worden.
Case
Een ingenieursbureau ziet zich genoodzaakt om een aantal medewerkers te ontslaan. Zij hebben PRiMAN benadert met de vraag om een outplacementtraject op te starten voor deze medewerkers.
Het volledig personeelsbestand werd op de hoogte gesteld door de directie van het ophanden zijnde ontslag. Aansluitend hebben zij de betreffende medewerkers op de hoogte gesteld van het voornemen om ze te ontslaan…
Fase 2 Talentonderzoek
In deze fase wordt de werkzoekende uitgenodigd om een vragenlijst in te vullen en zijn talentanalyse. Na het invullen wordt de analyse teruggekoppeld en gelinkt aan het competentiepaspoort. De werkzoekende heeft nu inzicht in zijn talenten en de ontwikkelbaarheid van zijn competenties. Hij krijgt ook inzicht in zijn leer- en ontwikkelstijl, kwaliteiten en valkuilen, zijn managementvoorkeuren en zijn allergieën.
….. Nadat de directie klaarheid heeft gegeven neemt de consultant de medewerker – die nu werkzoekende is geworden – bij de hand. De eerste stap is een talent analyse: het idee is dat de werkzoekenden eerst meer inzicht krijgen in hun talenten en hoe zij deze kunnen inzetten bij het bepalen van een nieuwe richting…
Een andere instrument is ‘career advisor’, een tool die wij inzetten in dergelijk trajecten en mensen helpt om een breder en nieuw perspectief op mogelijk interessante functies te krijgen. Het doel van deze fase is richting bepalen en dat vertalen in een actieplan.
Fase 3 Coaching
In de derde fase gaat erom dat de werkzoekende succesvol het plan ten uitvoer brengt. In deze fase is coaching altijd maatwerk en soms heel praktisch (CV en sollicitatiebrief check) en soms heel indringend als iemand ‘last heeft’ van belemmerende overtuigingen.
….De werkzoekenden zijn, met liefde en een glimlach het bloed onder de nagels vandaan gehaald (provocatief coachen) om ze daardoor maximaal te activeren bij hun zoektocht naar een nieuwe werkomgeving.
Resultaat
Door deze methodiek toe te passen heeft PRiMAN tot nu toe een 100% resultaat behaald. Bij alle opdrachten die we hebben aangenomen hebben de mensen binnen een termijn van 1 tot 6 maanden een nieuwe functie gevonden en oefenen deze ook nog steeds uit.
Het mes snijdt hierbij aan twee kanten.
- Een tevreden werkzoekende die werk heeft gevonden wat beter bij zijn talenten past, waardoor hij met hernieuwd elan zijn nieuwe werk met passie kan verrichten.
Werkzoekende X: Het complete outplacementtraject zoals ik doorlopen heb bij Frank is zeer goed bevallen en heeft voor mij absoluut een meerwaarde gehad.
Werkzoekende Y: Het wordt mensen vrij snel duidelijk, dat Frank zich niet anders voordoet dan hij werkelijk is, open, direct, oprecht geïnteresseerd in de ander. Inzicht in mijn eigen gedrag en feedback daarop vanuit Frank is daarin erg verhelderend geweest en gaat me helpen in mijn nieuwe functie.
- Een tevreden opdrachtgever die en zijn verantwoordelijkheid heeft genomen om zijn medewerker te helpen bij het vinden van een nieuwe baan buiten de organisatie en een kostenbesparing realiseert, omdat hij geen transitievergoeding hoeft te betalen of deze juist goed heeft ingezet.
Opdrachtgever: Frank is communicatief vaardig, soepel, durft te confronteren.
door Talent Manager | feb 16, 2016 | Alles
Door de loop der eeuwen zijn mensen geleid door anderen. Deze ‘anderen’ pasten toen ook al ‘leiderschapsstijlen’ toe die in hun ogen pasten bij de situatie en het tijdsbeeld. De wereld verandert en daarmee ook de stijlen die nodig zijn om daar leiding aan te geven.
Kijken we bijvoorbeeld naar de middeleeuwen dan zien we een beeld die wellicht op facetten herkenbaar zijn. Grote multinationals kenden we niet. Het woord multinational bestond nog niet eens. Het was relatief eenvoudig. De macht, leiding lag bij de kerk en de staat/monarch. De taken waren goed en simpel verdeeld: Houd jij ze dom (en onwetend) dan houd ik ze arm! Het herkenbare deel zijn alle kleine ‘bedrijfjes’ die producten maakten/leverden voor hun directe omgeving. Deze ‘bedrijfjes’ zijn vergelijkbaar met de huidige ZZP’er.
Eeuwen later krijgen we de industriële revolutie. Lopende band werk, grote bedrijven, hallen waarin grote aantallen mensen ‘samenwerken’ aan een product. Maken we dan weer een stap dan komen wij uit in het midden van de vorige eeuw. Mensen/medewerkers worden mondiger. Allemaal momenten op de tijdslijn die er voor zorgen dat de koers met betrekking tot leidinggeven aangepast moet worden. De ene keer drastisch en het andere moment wat geleidelijker.
Doordat nieuwe ontwikkelingen de laatste decennia steeds sneller gaan, wordt de houdbaarheidsdatum van de leiderschapsstijl steeds korter en de aanpassingen/vernieuwingen volgen elkaar steeds sneller op. Heeft u op zijn tijd ook niet het gevoel van: door de bomen het bos niet meer zien?
De stijl die bij de huidige tijd past is DIENEND LEIDERSCHAP. Wat is dit nu en waarom past die bij onze huidige tijd en hoe ga je het doen?
Is dienend leiderschap een totaal nieuwe stijl: hierop luidt het antwoord NEE. Is het hetzelfde als: ‘Servant leadership’. Om tijd te winnen zou ik zeggen: goede vraag, maar het antwoord is een aarzelende NNNNEE want het bestaat wel degelijk uit onderdelen die rechtstreeks uit servant leadership komt. Echter servant leadership ontstond in de jaren 70 van de vorige eeuw. Tussen de jaren 70 en nu zijn mensen/bedrijven (soms noodgedwongen) geëvolueerd, hebben hun koers verlegd (denk daarbij ook aan de economische crisis van de afgelopen jaren). Logischer wijze is de stijl ook geëvolueerd/aangepast. Dienend leiderschap heeft zich aangepast aan de behoeftes van de mens en haar organisatie.
Als dienend leider handel je vanuit de bereidheid om –met oog voor de visie en doelstellingen van de organisatie- de behoeften van je teamleden/medewerkers centraal te stellen. (Gordon 2010)
Er is sprake van een constante wisselwerking door kortere lijnen. Als leider krijg je slechts loyale medewerkers door loyaal te zijn aan je team/medewerkers. In deze moderne tijd waarbij het ogenschijnlijk zo is dat je niet meer meetelt als je geen tatoeage hebt zou het goed zijn dat een leidinggevende op zijn arm de volgende tekst heeft staan:
Leid zoals jezelf geleid zou willen worden
Ter ondersteuning van de tatoeage of ter vervanging kan de leidinggevende ook gebruik maken van het ABC2D model.
Iedereen beschikt over talenten, maar niet voor elke functie. Zorg dat je een beeld hebt wat je medewerker Drijft, breng zijn talenten in kaart en ontwikkel deze verder. Zorg dat die ongeslepen diamant een 24 karaats juweeltje wordt. Dit bereik je door de medewerker zelf te laten bepalen wat hij doet en hoe hij dat binnen de gestelde kaders (Autonomie). Creëer een omgeving waardoor hij het gevoel krijgt dat hij een bijdrage kan leveren aan een –ook voor hem- zinvol doel (Binding). Per slot van rekening wil een medewerker ook ergens goed in zijn (Competentie). Dat alles bezorgt je medewerker Drive!
De macht van de leidinggevende wordt bepaald door de manier waarop de organisatie ‘leiderschap’ definieert. Wat is goed leiderschap voor de organisatie? Wat is het gewenste gedrag dat de organisatie van de leidinggevende mag verwachten?
Een dienend leider is een ‘duizendpoot’.
Een dienend leider kan moeiteloos schakelen tussen drie verschillende rollen. Die van leider, manager en coach. Hij is daarbij in staat om vier stijlen toe te passen en beschikt over vijf kenmerken.
Waarom past dienend leiderschap in het huidig tijdsbeeld?
Organisaties onderkennen de noodzaak om meer met de talenten van hun medewerkers te doen. Dit blijkt uit allerlei recent gepubliceerde artikelen, onderzoeken, whitepapers etc. Op het moment dat je als organisatie besluit om talentmanagement als onderdeel van strategisch personeelsplanning in te gaan zetten vereist dat ook iets van de leidinggevende. De leidinggevende moet kunnen: organiseren, zorgen en bewaken om te voorzien in de behoefte van de werknemer: autonomie, binding en competentie.
PRiMAN heeft een eigentijds beeld bij het HOE, WAT, WAAROM. Wilt u meer lezen over Dienend Leiderschap lees dan de artikelenreeks van Frank Jeene. Wilt u meer informatie in de vorm van workshops of training dan kan Sybren van der Schaar u daar in bijstaan.
door Talent Manager | sep 11, 2015 | Alles
Teamwork is het vermogen om de individuele talenten en de teamtalenten te richten en samen te werken aan een gemeenschappelijk resultaat. In effectieve teams is het geheel meer dan de som van delen. Teams halen met teamwork sneller en wendbaarder betere resultaten. Teamwork geeft de individuele talenten van mensen een boost: het is de brandstof die het mogelijk maakt dat gewone mensen buitengewone resultaten halen.
Een team is bijvoorbeeld een projectteam, een afdeling van een organisatie, een cross-functioneel team, een samenwerkingsverband of een zelfsturend team.
Wij zien dat organisaties steeds afhankelijker worden van de resultaten van teams. De veeleisende en complexe omgeving vraagt van organisaties dat ze verder kijken dan de talenten en het succes van de individuele medewerkers. De vraag is:
Hoe creëer je een team waarin positiviteit en productiviteit hand in hand gaan?
(meer…)
door Talent Manager | mrt 10, 2015 | Alles
Priman en Attune hebben elkaar opgezocht en zijn samen een onderzoek gestart naar “de beste adviseur”. (In 2014 onderzocht Priman het profiel van ‘de ideale recruiter‘.) De reden is dat het beroep van adviseur wat aan inflatie onderhevig lijkt.
Steeds vaker tooien verkopers zich met de titel adviseur. Nu geven ze wel degelijk advies, maar dat is dan toch vooral gericht op de verkoop van producten. En de activiteiten van de vaktechnische adviseur verschillen van de adviseur die zich richt op implementatie van dat advies of die zich bezig houdt met veranderingen in de organisatie. Dit leidt ertoe dat functiebeschrijvingen van adviseurs in organisaties erg uiteenlopen en zorgen voor veel verwarring. Voor Jan Prins en Sonja Vlaar was dit aanleiding om de krachten te bundelen en het profiel van de adviseur te onderzoeken.
Profiel
Door een scherpe definitie van de adviseur te hanteren en de beste mensen te vragen om hun input, willen we proberen een concreet en bruikbaar competentieprofiel van de beste adviseur op te stellen. Zo’n profiel is bruikbaar voor selectie, beoordeling en de ontwikkeling van adviseurs.
De inhoud van het advies doet er daarbij in dit onderzoek niet toe. Het gaat ons vooral om de gedragingen die de vakspecialist een goede adviseur maken, en dat staat los van de specifieke vakinhoudelijke kennis.
Adviseur
We hanteren daarbij de volgende werkdefinitie van “adviseren”:
Definitie van adviseren
Adviseren is het leveren van onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het vaststellen en oplossen van (organisatie)problemen en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen.
(Bron: Twijnstra & Gudde)
Onder de rol van “dé adviseur” verstaan we de de hoogopgeleide vakspecialist die vanuit inhoudelijke deskundigheid op een specifiek gebied een verantwoordelijkheid heeft voor het aangaan en onderhouden van adviesrelaties, waaronder het contact met de klant, met de collega’s in het team en met de opdrachtgever.
Criteria voor de beste adviseur
- Zijn adviseurs die betaald worden door een externe opdrachtgever ;
- Zijn kenniswerkers, die worden gevraagd om hun materiedeskundigheid en expertise (het zijn dus géén projectleiders en géén programmamanagers) ;
- Hebben als primair doel om onafhankelijk advies te geven en zijn niet gelieerd aan de verkoop van een product (géén verkopers) ;
- Hebben een individuele resultaatdoelstelling (omzettarget, declarabele uren) ;
- Hebben minstens 10.000 uur ervaring met professioneel adviseren (realiseerden een omzet van minstens 1 miljoen euro);
- Voeren zélf de adviesgesprekken met de opdrachtgever en andere betrokken in de adviesopdracht.
- Het zijn géén gedetacheerden ; géén uitvoerders en géén professionals voor het testen, toetsen of handhaven van regels en procedures ( dus géén advocaten, geen testers, géén processpecialisten).
- Een adviseur is wel iemand die ook werkt aan zijn/haar autoriteitspositie door het ontwikkelen en delen van kennis (onderzoek, publicaties, presentaties), die bijdraagt aan de ontwikkeling van het vakgebied (bijvoorbeeld via vakverenigingen) en iemand die goed om zich heen kijkt en een (latente) vraag weet om te zetten in een opdracht (acquisitie vaardigheden).
Competenties
Ten behoeve van het onderzoek hebben we gebruik makend van de gedragsbeschrijvingen van de TMA methode een voorselectie gemaakt van 12 competenties met elk 20-25 gedragsvoorbeelden.
Voorbeeld: De competentie Samenwerken
Door de aard van de werkzaamheden werken adviseurs vaak in een multi- of interdisciplinair team, met een expliciet geformuleerde project – opdracht.
Samenwerken in interdisciplinaire teams is voor veel adviseurs een herkenbare en relevante problematiek. Vaak wordt samenwerking bemoeilijkt door meningsverschillen en conflicten tussen teamleden. Adviseurs vinden het soms lastig om aan te geven waar de samenwerking in het team wel en niet goed loopt. Ze willen van nature graag presteren en bijdragen aan de projectdoelen. Maar iedere expert heeft, los van alle inhoudelijke kennis en deskundigheid, zijn eigen persoonlijke voorkeuren en gedrag. Onder het motto “specialist in het team, adviseur voor de opdrachtgever” zullen ze vanuit een gedeelde visie en methodiek moeten samenwerken. De discipline-overstijgende aanpak en de focus op zelfredzaamheid en resultaatgericht samenwerken vragen om speciale individuele soft skills van de adviseurs. Die zijn genoemd in de gedragsvoorbeelden van de competentie samenwerken.
Deelnemen
Het onderzoek bestaat eruit dat we tenminste 100 top adviseurs vragen om hun visie op de 12 voorgeselecteerde competenties met ons te delen.
De adviseurs worden persoonlijk uitgenodigd op basis van aanbeveling of track record.
Ken je of ben je zo’n adviseur?
DAN NODIGEN WE JE VAN HARTE UIT
TE PARTICIPEREN IN HET ONDERZOEK
Neem contact op met de onderzoekers Jan Prins van PRiMAN of Sonja Vlaar van Attune.
Als het onderzoek – in juli 2015 – is afgerond, ontvangen de deelnemende bedrijven het competentieprofiel van de “beste adviseur” met gedragscriteria voor succes.
Dit is een bruikbaar document zowel voor selectie, beoordeling als de ontwikkeling van adviseurs.
Met dank aan Berthold Konijn die ons hielp aan een praktische definitie en adviseerde bij de criteria.
Het doel van 360 feedback is in het algemeen een verbetering van het functioneren, een positieve aanspreekcultuur, verbeteren van de onderlinge samenwerking en het helpt om meer succesvolle en diverse teams samen te stellen. Feedback binnen een organisatie is essentieel voor groei. Maar de feedback cycli van veel organisaties passen niet meer bij het karakter en de persoonlijkheidskenmerken van de mensen die er werken al helemaal niet bij agile organiseren.
