door Jan Prins | mei 27, 2016 | Cases
“Sinds eind 2010 beschikt het Rijk met I-interim Rijk over een interne pool van ca. 100 flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT. Zij kunnen over de volle breedte van het Rijk worden ingezet op complexe projecten en programma’s. I-interim Rijk voert jaarlijks gemiddeld 120 opdrachten uit. De helft daarvan betreft grote of risicovolle ICT-projecten. I-interim Rijk draagt bij aan het terugdringen van de inhuur van externen, aan het borgen en uitwisseling van kennis en ervaring en daarmee aan het lerend vermogen binnen het Rijk.
Het kabinet verdubbelt het aantal flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT naar 200 fte. Het kabinet streeft ernaar deze omvang in 2017 te realiseren.”
Uit de brief van de minister voor Wonen en Rijksdienst, drs. S.A. Blok als reactie op het rapport van de parlementaire commissie Elias die concludeerde dat het Rijk jaarlijks een bedrag van €1 -5 miljard verspild aan IT projecten.
Big data talent management
Talent management is vanaf dag 1 een belangrijk uitgangspunt voor I-Interim Rijk. Alle aspirant nieuwe medewerkers doen een talent analyse op basis van de TMA methode. De resultaten daarvan wegen ook zwaar mee in het besluit om de mensen al dan niet aan te nemen. Mede hierdoor is I-interim Rijk erin geslaagd ondanks haar sterke groei toch een cultuur van resultaatgerichtheid en verantwoordelijkheid nemen te behouden.
Alle medewerkers hebben een talent en competentie paspoort. Dat wordt gebruikt om de bemensing voor opdrachten niet alleen te matchen op de kennis en ervaring, maar ook op de competenties die nodig zijn om succesvol te opereren.
Het succes van I-interim Rijk heeft zich vertaald in de ruimte om in een jaar tijd in omvang te mogen verdubbelen in een poging door de inzet van meer interne deskundigheid de verspilling op IT projecten tegen te gaan.
Om tegen het licht van de sterke groei toch de focus op talent management te houden is PRiMAN gevraagd om een big data analyse te doen op talentprofielen van de medewerkers en de behoefte vanuit de verschillende klantorganisaties van het Rijk.
De analyse leverde plaatjes zoals onderstaand op.
Matchen op cultuur
Voor het bepalen van het gewenste gedrag (blauwe lijn in de grafiek) is gebruik gemaakt van de talent driver. Een applicatie waarmee managers eenvoudig een ideaal gedragsprofiel voor een functie, vacature of organisatie kunnen maken.
Het voorkeurgedrag (rode lijn in de grafiek) is achterhaald door de gemiddelde scores op de 22 drijfveren van de TMA methode te nemen van de medewerkers die voor het betreffende organisatie onderdeel (gaan) werken.
Uit de match-analyse blijkt dat op de drijfveren Aanzienbehoefte, Ambitie & Uitdaging, Conformeren, Dominantie, Energie & actie, Ontzag, Stressbestendigheid & druk en Verantwoording & Leiderschap de voorkeurscores heel dichtbij de gewenste (ideaal) scores zitten. Hier mag je een goede match verwachten tussen de cultuur van het team en die van de klant organisatie waar de medewerkers voor opdrachten gedetacheerd worden .
Op de drijfveren Afwisseling, Confrontatie en Eigenwaarde is er een mismatch van 3 – 5 punten.
Drijfveer Afwisseling: Dynamiek vs Focus
De klant organisatie heeft sterk (score 9) de neiging steeds weer nieuwe zaken op te willen pakken, waarschijnlijk nog voordat de huidige zijn afgerond. Er is veel dynamiek. De cultuur van de medewerkers is wat meer (score 5) gericht op dingen eerst afmaken en dan pas iets nieuws beginnen. Meer focus op het afgesproken resultaat dan op de vernieuwing.
Bij de realisatie van IT projecten staat dit fenomeen bekend als scope creep: de neiging van de klantorganisatie om gedurende de realisatie steeds nieuwe functionaliteit toe te willen voegen. Het is één van de belangrijkste reden voor kosten overschrijdingen. De gedragsanalyse laat zien dat deze klant organisatie daar extreem gevoelig voor is en tegelijkertijd dat de medewerkers van I-Interim Rijk maar beperkt de neiging hebben daarin mee te gaan.
Drijfveer Confrontatie: Assertiviteit vs Diplomatie
Succesgedrag in de klantorganisatie is diplomatiek optreden (score 1): dus niet te stevig zeggen waar het op staat, maar de gesprekspartner subtiel proberen te beïnvloeden. De cultuur van de medewerkers is veel meer (score 6) om assertief gedrag te vertonen en juist wel duidelijk te zeggen waar het op staat.
De persoonlijke relatie tussen opdrachtgever en projectleider is altijd een kritische succesfactor voor het slagen van een project. De gedragsanalyse laat zien dat de opdrachtgever moet leren omgaan met de duidelijke, onomwonden communicatie van de projectleider. Tegelijkertijd zal de projectleider moet letten op wat er niet gezegd maar wel bedoeld wordt.
Drijfveer Eigenwaarde: Zelfverzekerd vs Zelfkritisch
De klant is dan wel opdrachtgever maar dat wil niet zeggen dat die ook altijd gelijk heeft. Gevraagd wordt het lef en de durf (score 9) om de opdrachtgever ook te durven tegenspreken. Dat lef is beperkt – maar wel meer dan gemiddeld – aanwezig (score 6). Dus ondanks de gap zie ik hier geen grote uitdaging.
Interessant in dit verband is vooral de combinatie van de gevraagde talenten Diplomatie en Zelfverzekerdheid. Dus wel geloven in je eigen gelijk maar niet assertief gedrag vertonen. Voor veel mensen geen gemakkelijke combinatie.
Workshop
Een goede werkvorm om de resultaten te delen is een workshop. In groepjes maken de medewerkers de vertaalslag van hun eigen talenten naar de cultuur van het team. Zo komen zij in groepsverband tot het inzicht wat hun eigen toegevoegde waarde voor het team is en waar ze het team juist nodig hebben om hun eigen valkuilen te vermijden.
Conclusie
Deze case laat zien hoe het mogelijk is om vanuit individuele talent analyses een vertaalslag naar organisatiecultuur te maken. En daar ook rekening mee te houden bij het matchen van medewerkers op tijdelijke opdrachten.
door Jan Prins | mrt 23, 2015 | Alles
Bij onze grotere klanten en relaties zie ik dat steeds meer traditionele P&O taken naar het management worden verschoven. In theorie wordt de manager hiermee gestimuleerd om op zijn beurt weer meer te delegeren naar de medewerkers. En dat leidt dan weer tot ontmanagen en meer zelfsturing.
Ik denk dat dit an sich best een positieve ontwikkeling is. Over de kracht van zelfsturing schreef ik ook al eens een veel gelezen en gelikete blog op linkedin. De praktijk is natuurlijk een stuk weerbarstiger. Doorschuiven betekent immers niet altijd dat het ook wordt opgepakt. En daar ligt precies het probleem.
HR of P&O afdelingen hebben volgens mij te maken met 2 grote trends.
Behoefte aan specialisatie
Als P&O-er moet je van veel markten thuis zijn. Verlof- en verzuimadministratie, arbeidsrecht- en contracten, werving, selectie, talent management, competentiemanagement etc. De overeenkomst is dat alle taken iets met de medewerkers te maken hebben, maar ze vergen wel heel verschillende competenties. Om administratieve taken goed en nauwkeurig uit te voeren heb je immers heel andere talenten nodig dan voor coaching en recruitment. Bij grote organisaties is er vaak ruimte voor specialisatie, maar bij kleinere bedrijven lukt dat niet. Het gevolg is dat je als P&O-er te weinig onderscheidende kwaliteit en toegevoegde waarde kan bieden.
Uitbesteden van HR taken aan specialisten is de voor de hand liggende oplossing. Toch gebeurt dat meestal niet. Wat dat betreft kan HR nog wel wat leren van IT sector. IT taken worden in toenemende mate uitbesteed op basis van resultaatafspraken. De leverancier als specialist mag er dan voor zorgen dat er tegen lagere kosten betere kwaliteit wordt geleverd.
Als je je er niet in kunt specialiseren kun je de taak beter uit besteden aan een specialist en de verantwoordelijkheid ervoor bij de lijn beleggen.
Technologische ontwikkelingen
Onderzoekers aan de Universiteit van Oxford hebben op basis een uitgebreide taken analyse vastgesteld dat 47% van de beroepen in Amerika bestaat uit taken die computers en robots beter kunnen uitvoeren. Dat geldt niet in de laatste plaats ook voor de taken die nu nog door medewerkers van de afdeling HR/ P&O worden uitgevoerd.
Onderstaand een fragment uit de Tegenlicht documentaire: “Het werken van morgen”
In het fragment komt een P&O medewerker aan het woord die het volgens mij goed begrijpt.
httpv://www.youtube.com/watch?v=95cKpIBxxGQ
Ook MIT professor Andrew McAfee zegt zinnige dingen. Hij beschrijft in zijn boek “the Second Machine Age” hoe in de eerste industriële revolutie de handenarbeid werd overgenomen door machines en dat het in aanstaande revolutie vooral zal gaan om intellectuele arbeid. Hij voorspelt dat met name de middenklasse dat zal gaan merken. Echte creativiteit, inventiviteit en sociabiliteit zal toch nog steeds mensen vergen.
Dat is het soort werk wat niet zal worden overgenomen en waarnaar de vraag zal stijgen. Ik schreef dat ook al in mijn blog Iedereen verdient een coach. Hier zitten de kansen voor P&O.
Het draait om persoonlijkheid
Opleiding en kennis zijn in de nabije toekomst geen onderscheidende factoren meer. Dat betekent dat nog meer dan nu interpersoonlijke kwaliteiten en talenten bepalend zijn voor je toekomstig succes. Onderstaande slide brengt dat aardig in beeld.
Voor de P&O-er is dat volgens mij net zo interessant als het informatietijdperk voor de journalist. Het is je werk en het gaat over jezelf.
door Jan Prins | jan 18, 2015 | Alles
..Is geen high tech start up. Het is ook geen bedrijf met nieuw product. Maar toch groeide het in 8 jaar tijd van 4 naar 8000 medewerkers en €270 miljoen omzet.
Ik heb het over Buurtzorg. Het geheim? “Vertel niet iedereen hoe het moet maar sluit aan bij de intrinsieke motivatie van je medewerkers.”, zegt oprichter Jos de Blok. Hij gelooft niet in managers en legt de verantwoordelijkheden graag bij de mensen zelf. Zijn zelfsturende teams stimuleren initiatief en de resultaat gerichtheid. Jos gaat er prat op dat Buurtzorg een organisatie is zonder managers. Dat is niet geheel waar, maar omdat het een eenvoudig bedrijf is met een beperkt productaanbod komt Buurtzorg een heel eind.
Jos maakt gebruik van de simpele regel dat als je mensen vrij laat, dat ze dan vanzelf iets gaan doen waar ze talent voor hebben. Ook als ze niet weten waar ze precies talent voor hebben. Wat je leuk vindt word je immers vanzelf goed in.
Managers hebben vaak de neiging zich wat minder aan te trekken van de voorkeuren en behoeften van hun medewerkers. Het werk moet immers gedaan. Het gevolg is wel dat je als manager voor de motivatie moet zorgen. En voor de controle, want als je medewerkers niet intrinsiek gemotiveerd zijn kun je er niet vanuit gaan dat ze altijd even goed hun best doen. Dat heeft Jos heel goed gezien: met intrinsiek gemotiveerde medewerkers kun je enorm besparen op overhead en managementkosten. Bovendien mag je er vanuit gaan dat je medewerkers betere kwaliteit leveren en een hogere productiviteit hebben.
Buurtzorg is een organisatie met een relatief eenvoudig product en structuur. Daarom werkt de aanpak van Jos. Maar ook complexere organisaties kunnen denk ik veel leren van het succes van Buurtzorg dat nu al voor de voor de 3e keer is uitgeroepen tot de meest aantrekkelijke werkgever van Nederland. Download het onderzoek van Effectory.
Ik geloof dat iedere manager of ondernemer zou moeten streven naar intrinsiek gemotiveerde medewerkers. De vraag is natuurlijk hoe krijg je dit nu voor elkaar krijgt in complexere, meer kennis gedreven organisaties?
De essentie is dat je focust op gedrag. Dat doe je door de resultaten die je wilt behalen terug te vertalen naar het gedrag dat nodig is om die resultaten te behalen. Dat kun je op generiek niveau doen, dan noemen we het cultuurwaarden. Maar het kan ook op functie niveau en dan gaat het vaak over competenties.
Dit is wat veel bedrijven en instellingen al doen of hebben gedaan. Maar het probleem is dat ze dan denken dat ze klaar zijn. In feite hebben ze alleen een papieren werkelijkheid gecreëerd. Het gaat namelijk pas werken als je ook kijkt naar de mensen die geacht worden dat gedrag ook daadwerkelijk te laten zien. Ze betrekken bij het formuleren van het succesgedrag is de eerste stap. Maar de tweede is dat je ook kijkt naar de aanleg of het talent van je mensen. Dat kun je doen met een talent en motivatie analyse.
Alleen als succesgedrag en voorkeursgedrag in lijn met elkaar zijn mag je verwachten dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn voor het werk. Dan doen mensen werk wat bij ze past en maken ze zich de benodigde kennis en ervaring snel eigen. Confucius wist het duizenden jaren geleden al: “Doe het werk wat bij je past en je hoeft nooit meer te werken”
httpv://www.youtube.com/watch?v=K-ZSgFFrTxA
door Sybren van der Schaar | apr 23, 2014 | Alles
Talent performance is hot. Het staat bovenaan op de agenda van veel bedrijven. Ondanks dat het hoog op de agenda staat is men nog terughoudend om talent performance te embedden in de bedrijfsvoering. Men weet nog niet altijd hoe het handen en voeten te geven en er heerst een zweem van magie rond talent performance. In tijden van crisis houdt men van zekerheden. Vandaar dat reorganisaties en bezuinigingen om de doelmatigheid te verhogen zo gretig aftrek vinden. Alleen red je het daar niet mee. Wil je als bedrijf uit de overlevingsmode komen dan is talent performance een serieuze optie om je bedrijfsresultaat structureel te verhogen en betekenis te geven aan je business.
Robin van Persie
Over Robin van Persie als voetballer is iedereen het eens dat hij veel talent heeft. Zo heeft van Persie talent dat hij graag langdurig traint, talent voor ruimtelijk inzicht, talent voor een goede motoriek, etc. Maar lang niet iedere talentvolle voetballer schopt het zover als van Persie. Talent alleen is niet genoeg. Er is nog iets extra nodig om talent te willen ontwikkelen. Van Persie heeft de wil om op het hoogste niveau te willen voetballen. Niet om zijn ego te strelen maar om het beste uit zich zelf te halen. Het is zijn persoonlijk levensdoel. Zodra een voetballer zijn levensdoel uit het oog verliest en zich laat drijven door zijn ego dan gaat het bergafwaarts met deze voetballer. Dit geld ook voor bedrijven en professionals. Talent heeft brandstof nodig om te groeien en een levensdoel (why) levert die brandstof.
Sturen op KPI’s kan talent remmen
Het sturen op KPI’s is geliefd bij veel managers. Het idee erachter is dat je dan controle hebt over de performance van je afdeling. Wat vaak vergeten wordt is dat zodra KPI’s tot doel wordt verheven het de verbeeldingskracht (why) ondermijnd. Bijvoorbeeld een voetbaltrainer geeft zijn beste een spits een KPI van 2 doelpunten per wedstrijd mee om kampioen te worden. Dit klinkt logisch. Het gevolg is dat de spits niet meer gaat verbeelden hoe hij bij kan dragen met zijn mooie talentvolle acties aan het kampioenschap maar dat hij zich geheel verantwoordelijk voelt voor het behalen van het kampioenschap. De stress die hierdoor ontstaat zal zijn inspiratie doen opdrogen wat leid tot slechte resultaten. Het talent van de voetballer komt niet meer tot zijn recht.
Generat
ie wh(Y)
Generatie Y is een generatie met een levensdoel. Ze willen betekenis geven aan hun leven en hun talent daarvoor inzetten. Deze generatie heeft veel moeite om aansluiting te vinden binnen huidige organisaties. Het verschil in bevlogenheid botst met elkaar. Of anders verwoord: Doelmatigheid botst met creativiteit en betekenis willen geven. Zouden deze tegenstelling worden omgebogen in samenwerking dan zouden ze elkaar juist versterken. Want ze zijn beiden noodzakelijk voor succes.
Talent performance verbindt generaties
Talent performance overstijgt generatie barrières. Ieder mens heeft identieke 26 drijfveren alleen de combinatie onderling verschilt. Medewerkers bewust maken dat ze niet wezenlijk van elkaar verschillen maar dat iedereen een unieke combinatie van drijfveren heeft zorgt voor verbinding zonder dat ze zichzelf kwijt te raken. Dat inzicht zorgt voor waardering van elkaars kwaliteiten en biedt de mogelijkheid om het beste van elkaar naar boven halen i.p.v. tegen elkaar concurreren. Er is pas samenwerking mogelijk als iedereen overtuigt is van zijn eigen unieke kwaliteit. Talent performance zorgt daarvoor.
Conclusie
Wil je als Organisaties verder ontwikkelen en betekenis geven aan je diensten of producten dan is het embedden van talent performance in de organisatie een serieuze optie. Op deze wijze verbindt je generaties met elkaar en als je ze inspireert met een betekenisvolle why dan zal dat dienen als brandstof voor talent performance. Geld en resultaat zal dan de passie volgen.
Nieuwsgierig naar talent performance? Boek dan voor onze workshop “why als brandstof voor talent performance” en u ontvangt tevens een competentiescan.
door Talent Manager | feb 28, 2014 | Alles
Ben je zo aan het gillen tegen je kinderen dat ze moeten ophouden met klieren, dat de hele supermarkt zich naar jou omdraait? Probeer je klagend, steunend en kreunend, moe en uitgeblust, met hoofdpijn en andere vage klachten de dag door te komen? Grote kans dat het huisvrouwenbestaan niet aansluit op jouw talenten. Vraag jij je weleens af of jij beschikt over de talenten energie & actie, confrontatie, hulpverlenen, sociale empathie en orde en structuur?
Solliciteer je bijvoorbeeld naar de functie van accountmanager, dan is het wenselijk dat je over bepaalde talenten beschikt, waardoor je de gevraagde competenties voor die functie gemakkelijk kan aanleren. Beschik je niet over deze talenten, dan kost het blijvend veel moeite en energie om het gewenste gedrag te laten zien. Het is hetzelfde als je schoonmoeder naar een ideale moeder transformeren.
Indien er een vacature voor huisvrouw op Monsterboard zou verschijnen, zouden de competenties plannen en organiseren, luisteren, inlevingsvermogen, opvoeden en aanpassingsvermogen in het lijstje staan. Er moeten immers voldoende boodschappen in huis zijn, agenda’s van alle gezinsleden afstemmen, ritjes naar school, sportclubjes en muziekles, luisteren naar alle verhalen die die dag gebeurd zijn, aanvoelen wanneer de ene iets meer aandacht nodig heeft en uiteraard ook het bijbrengen van normen en waarden niet te vergeten. We willen immers allemaal leuke, goed opgevoede en sociale kinderen. En dat alles in een snel veranderende omgeving, waarbij Playstation, What’s app, Instagram en Facebook niet meer weg te denken zijn, waardoor enig aanpassingsvermogen ook wel handig is. Het woord ‘sociaal’ heeft overigens een compleet nieuwe betekenis gekregen, maar dit is stof voor een volgende blog!
Wat gebeurt er met die accountmanager als hij niet functioneert op het werk? Of als hij het niet naar zijn zin heeft? Hij wordt ontslagen of hij gaat op zoek naar een andere baan. Wat gebeurt er als je niet functioneert als huisvrouw? Of als je klagend, steunend en kreunend, moe en uitgeblust, met hoofdpijn en andere vage klachten de dag probeert door te komen? Juist ja! Je gaat door, dromend van een beter leven, met meer geld, lievere kinderen, een leukere man, meer tijd en een lichaam a la Doutzen. Het blijft bij dromen en voor je het weet ben je veranderd in een negatief, cynisch, chagrijnig, ziekelijk, gefrustreerd en ongelukkig hoopje mens. Een mens waar je vroeger ver bij uit de buurt bleef!
Jaloers op die koekjesbakkende moeder die nooit te laat op het schoolplein is, bij elke schoolactiviteit aanwezig is en haar huis spik en span op orde heeft is niet nodig! Jij hebt hele andere kwaliteiten waar je jezelf en anderen blij mee kan maken.
Wacht dus niet tot jouw emmer overloopt, maar kieper hem zelf leeg! Blijf niet wachten tot er iets op je pad komt, maar ga actief op zoek naar datgene waar jij energie van krijgt! Dit kan in de vorm van een baan, maar ook in de vorm van jouw ideale huisvrouw-takenpakket. Schrap de taken die jou energie kosten en laat deze taken door iemand doen die hier wel energie van krijgt. Desnoods met hulp van een ervaren (loopbaan)coach. Schroom niet om hulp te vragen bij het maken van belangrijke keuzes.
De uitgebluste huisvrouw zal snel weer transformeren naar een gelukkige (huis)vrouw!
