Matchen op cultuur: big data talent management
“Sinds eind 2010 beschikt het Rijk met I-interim Rijk over een interne pool van ca. 100 flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT. Zij kunnen over de volle breedte van het Rijk worden ingezet op complexe projecten en programma’s. I-interim Rijk voert jaarlijks gemiddeld 120 opdrachten uit. De helft daarvan betreft grote of risicovolle ICT-projecten. I-interim Rijk draagt bij aan het terugdringen van de inhuur van externen, aan het borgen en uitwisseling van kennis en ervaring en daarmee aan het lerend vermogen binnen het Rijk.
Het kabinet verdubbelt het aantal flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT naar 200 fte. Het kabinet streeft ernaar deze omvang in 2017 te realiseren.”
Uit de brief van de minister voor Wonen en Rijksdienst, drs. S.A. Blok als reactie op het rapport van de parlementaire commissie Elias die concludeerde dat het Rijk jaarlijks een bedrag van €1 -5 miljard verspild aan IT projecten.
Big data talent management
Talent management is vanaf dag 1 een belangrijk uitgangspunt voor I-Interim Rijk. Alle aspirant nieuwe medewerkers doen een talent analyse op basis van de TMA methode. De resultaten daarvan wegen ook zwaar mee in het besluit om de mensen al dan niet aan te nemen. Mede hierdoor is I-interim Rijk erin geslaagd ondanks haar sterke groei toch een cultuur van resultaatgerichtheid en verantwoordelijkheid nemen te behouden.
Alle medewerkers hebben een talent en competentie paspoort. Dat wordt gebruikt om de bemensing voor opdrachten niet alleen te matchen op de kennis en ervaring, maar ook op de competenties die nodig zijn om succesvol te opereren.
Het succes van I-interim Rijk heeft zich vertaald in de ruimte om in een jaar tijd in omvang te mogen verdubbelen in een poging door de inzet van meer interne deskundigheid de verspilling op IT projecten tegen te gaan.
Om tegen het licht van de sterke groei toch de focus op talent management te houden is PRiMAN gevraagd om een big data analyse te doen op talentprofielen van de medewerkers en de behoefte vanuit de verschillende klantorganisaties van het Rijk.
De analyse leverde plaatjes zoals onderstaand op.
Matchen op cultuur
Voor het bepalen van het gewenste gedrag (blauwe lijn in de grafiek) is gebruik gemaakt van de talent driver. Een applicatie waarmee managers eenvoudig een ideaal gedragsprofiel voor een functie, vacature of organisatie kunnen maken.
Het voorkeurgedrag (rode lijn in de grafiek) is achterhaald door de gemiddelde scores op de 22 drijfveren van de TMA methode te nemen van de medewerkers die voor het betreffende organisatie onderdeel (gaan) werken.
Uit de match-analyse blijkt dat op de drijfveren Aanzienbehoefte, Ambitie & Uitdaging, Conformeren, Dominantie, Energie & actie, Ontzag, Stressbestendigheid & druk en Verantwoording & Leiderschap de voorkeurscores heel dichtbij de gewenste (ideaal) scores zitten. Hier mag je een goede match verwachten tussen de cultuur van het team en die van de klant organisatie waar de medewerkers voor opdrachten gedetacheerd worden .
Op de drijfveren Afwisseling, Confrontatie en Eigenwaarde is er een mismatch van 3 – 5 punten.
Drijfveer Afwisseling: Dynamiek vs Focus
De klant organisatie heeft sterk (score 9) de neiging steeds weer nieuwe zaken op te willen pakken, waarschijnlijk nog voordat de huidige zijn afgerond. Er is veel dynamiek. De cultuur van de medewerkers is wat meer (score 5) gericht op dingen eerst afmaken en dan pas iets nieuws beginnen. Meer focus op het afgesproken resultaat dan op de vernieuwing.
Bij de realisatie van IT projecten staat dit fenomeen bekend als scope creep: de neiging van de klantorganisatie om gedurende de realisatie steeds nieuwe functionaliteit toe te willen voegen. Het is één van de belangrijkste reden voor kosten overschrijdingen. De gedragsanalyse laat zien dat deze klant organisatie daar extreem gevoelig voor is en tegelijkertijd dat de medewerkers van I-Interim Rijk maar beperkt de neiging hebben daarin mee te gaan.
Drijfveer Confrontatie: Assertiviteit vs Diplomatie
Succesgedrag in de klantorganisatie is diplomatiek optreden (score 1): dus niet te stevig zeggen waar het op staat, maar de gesprekspartner subtiel proberen te beïnvloeden. De cultuur van de medewerkers is veel meer (score 6) om assertief gedrag te vertonen en juist wel duidelijk te zeggen waar het op staat.
De persoonlijke relatie tussen opdrachtgever en projectleider is altijd een kritische succesfactor voor het slagen van een project. De gedragsanalyse laat zien dat de opdrachtgever moet leren omgaan met de duidelijke, onomwonden communicatie van de projectleider. Tegelijkertijd zal de projectleider moet letten op wat er niet gezegd maar wel bedoeld wordt.
Drijfveer Eigenwaarde: Zelfverzekerd vs Zelfkritisch
De klant is dan wel opdrachtgever maar dat wil niet zeggen dat die ook altijd gelijk heeft. Gevraagd wordt het lef en de durf (score 9) om de opdrachtgever ook te durven tegenspreken. Dat lef is beperkt – maar wel meer dan gemiddeld – aanwezig (score 6). Dus ondanks de gap zie ik hier geen grote uitdaging.
Interessant in dit verband is vooral de combinatie van de gevraagde talenten Diplomatie en Zelfverzekerdheid. Dus wel geloven in je eigen gelijk maar niet assertief gedrag vertonen. Voor veel mensen geen gemakkelijke combinatie.
Workshop
Een goede werkvorm om de resultaten te delen is een workshop. In groepjes maken de medewerkers de vertaalslag van hun eigen talenten naar de cultuur van het team. Zo komen zij in groepsverband tot het inzicht wat hun eigen toegevoegde waarde voor het team is en waar ze het team juist nodig hebben om hun eigen valkuilen te vermijden.
Conclusie
Deze case laat zien hoe het mogelijk is om vanuit individuele talent analyses een vertaalslag naar organisatiecultuur te maken. En daar ook rekening mee te houden bij het matchen van medewerkers op tijdelijke opdrachten.
