Matchen op cultuur: big data talent management

“Sinds eind 2010 beschikt het Rijk met I-interim Rijk over een interne pool van ca. 100 flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT. Zij kunnen over de volle breedte van het Rijk worden ingezet op complexe projecten en programma’s. I-interim Rijk voert jaarlijks gemiddeld 120 opdrachten uit. De helft daarvan betreft grote of risicovolle ICT-projecten. I-interim Rijk draagt bij aan het terugdringen van de inhuur van externen, aan het borgen en uitwisseling van kennis en ervaring en daarmee aan het lerend vermogen binnen het Rijk.

Het kabinet verdubbelt het aantal flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT naar 200 fte. Het kabinet streeft ernaar deze omvang in 2017 te realiseren.”

Uit de brief van de minister voor Wonen en Rijksdienst, drs. S.A. Blok als reactie op het rapport van de parlementaire commissie Elias die concludeerde dat het Rijk jaarlijks een bedrag van €1 -5 miljard verspild aan IT projecten.

Big data talent management

Talent management is vanaf dag 1 een belangrijk uitgangspunt voor I-Interim Rijk. Alle aspirant nieuwe medewerkers doen een talent analyse op basis van de TMA methode. De resultaten daarvan wegen ook zwaar mee in het besluit om de mensen al dan niet aan te nemen. Mede hierdoor is I-interim Rijk erin geslaagd ondanks haar sterke groei toch een cultuur van resultaatgerichtheid en verantwoordelijkheid nemen te behouden.

Alle medewerkers hebben een talent en competentie paspoort. Dat wordt gebruikt om de bemensing  voor opdrachten niet alleen te matchen op de kennis en ervaring, maar ook op de competenties die nodig zijn om succesvol te opereren.

Het succes van I-interim Rijk heeft zich vertaald in de ruimte om in een jaar tijd in omvang te mogen verdubbelen in een poging door de inzet van meer interne deskundigheid de verspilling op IT projecten tegen te gaan.

Om tegen het licht van de sterke groei toch de focus op talent management te houden  is PRiMAN gevraagd om een big data analyse te doen op talentprofielen van de medewerkers en de behoefte vanuit de verschillende klantorganisaties van het Rijk.

De analyse leverde plaatjes zoals onderstaand op.

matchen op cultuur

Matchen op cultuur

Voor het bepalen van het gewenste gedrag (blauwe lijn in de grafiek) is gebruik gemaakt van de talent driver. Een applicatie waarmee managers eenvoudig een ideaal gedragsprofiel voor een functie, vacature of organisatie kunnen maken.

Het voorkeurgedrag  (rode lijn in de grafiek) is achterhaald door de gemiddelde scores op de 22 drijfveren van de TMA methode te nemen van de medewerkers die voor het betreffende organisatie onderdeel (gaan) werken.

Uit de match-analyse blijkt dat op de drijfveren Aanzienbehoefte, Ambitie & Uitdaging, Conformeren, Dominantie, Energie & actie, Ontzag, Stressbestendigheid & druk en Verantwoording & Leiderschap de voorkeurscores heel dichtbij de gewenste (ideaal) scores zitten. Hier mag je een goede match verwachten tussen de cultuur van het team en die van de klant organisatie waar de medewerkers voor opdrachten gedetacheerd worden .

Op de drijfveren Afwisseling, Confrontatie en Eigenwaarde is er een mismatch van 3 – 5 punten.

Drijfveer Afwisseling: Dynamiek vs Focus

De klant organisatie heeft sterk (score 9) de neiging steeds weer nieuwe zaken op te willen pakken, waarschijnlijk nog voordat de huidige zijn afgerond. Er is veel dynamiek. De cultuur van de medewerkers is wat meer (score 5) gericht op dingen eerst afmaken en dan pas iets nieuws beginnen. Meer focus op het afgesproken resultaat dan op de vernieuwing.

Bij de realisatie van IT projecten staat dit fenomeen bekend als scope creep: de neiging van de klantorganisatie om gedurende de realisatie steeds nieuwe functionaliteit toe te willen voegen. Het is één van de belangrijkste reden voor kosten overschrijdingen. De gedragsanalyse laat zien dat deze klant organisatie daar extreem gevoelig voor is en tegelijkertijd dat de medewerkers van I-Interim Rijk maar beperkt de neiging hebben daarin mee te gaan.

Drijfveer Confrontatie: Assertiviteit vs Diplomatie

Succesgedrag in de klantorganisatie is diplomatiek optreden (score 1): dus niet te stevig zeggen waar het op staat, maar de gesprekspartner subtiel proberen te beïnvloeden. De cultuur van de medewerkers is veel meer (score 6) om assertief gedrag te vertonen en juist wel duidelijk te zeggen waar het op staat.

De persoonlijke relatie tussen opdrachtgever en projectleider is altijd een kritische succesfactor voor het slagen van een project. De gedragsanalyse laat zien dat de opdrachtgever moet leren omgaan met de duidelijke, onomwonden communicatie van de projectleider. Tegelijkertijd zal de projectleider moet letten op wat er niet gezegd maar wel bedoeld wordt.

Drijfveer Eigenwaarde: Zelfverzekerd vs Zelfkritisch

De klant is dan wel opdrachtgever maar dat wil niet zeggen dat die ook altijd gelijk heeft. Gevraagd wordt het lef en de durf (score 9) om de opdrachtgever ook te durven tegenspreken. Dat lef is beperkt – maar wel meer dan gemiddeld – aanwezig (score 6).  Dus ondanks de gap zie ik hier geen grote uitdaging.

Interessant in dit verband is vooral de combinatie van de gevraagde talenten Diplomatie en Zelfverzekerdheid. Dus wel geloven in je eigen gelijk maar niet assertief gedrag vertonen. Voor veel mensen geen gemakkelijke combinatie.

Workshop

Een goede werkvorm om de resultaten te delen is een workshop. In groepjes maken de medewerkers de vertaalslag van hun eigen talenten naar de cultuur van het team. Zo komen zij in groepsverband tot het inzicht wat hun eigen toegevoegde waarde voor het team is en waar ze het team juist nodig hebben om hun eigen valkuilen te vermijden.workshop deelnemers

Conclusie

Deze case laat zien hoe het mogelijk is om vanuit individuele talent analyses een vertaalslag naar organisatiecultuur te maken. En daar ook rekening mee te houden bij het matchen van medewerkers op tijdelijke opdrachten.

 

 

Onderzoek: De beste adviseur

is geen schaap met vijf poten.

Dat blijkt uit ons expert onderzoek onder de beste adviseurs.  We wilden weten welk gedrag in de praktijk leidt tot een succesvolle adviseur.

Vul hieronder je volledige naam en mailadres in. Je ontvangt het rapport dan direct via email.


Uw voor- en achternaam*

Uw zakelijke emailadres*

de beste adviseur is geen schaap met 5 poten

Welke competenties hebben de beste adviseurs?

De 8  competenties waarover de beste adviseurs volgens het onderzoek dienen te beschikken zijn:

Wat maakt iemand tot een goede adviseur?

Uit een nadere analyse van de resultaten blijkt dat beste adviseurs over drijfveren moeten beschikken die elkaar consistent versterken en aanvullen.

Het blijkt dat de “beste adviseurs” intrinsiek worden gedreven door hoge scores op 8 persoonlijke drijfveren:

En juist door lage scores op de volgende 3 drijfveren:

Of iemand het in zich heeft om uit te groeien tot een “de beste adviseur” is betrouwbaar te voorspellen met een drijfveren analyse. PRiMAN biedt deze dienstverlening en verzorgt ook implementaties van de TMA methode zodat bedrijven en instellingen dit in eigen beheer kunnen onderzoeken. Voor meer informatie neem contact met ons op.

Het onderzoek naar “de beste adviseur” is te downloaden.

Vul hieronder je volledige naam en email adres in


Uw voor- en achternaam*

Uw zakelijke emailadres*

2 belangrijke trends voor P&O

Bij onze grotere klanten en relaties zie ik dat steeds meer traditionele P&O taken naar het management worden verschoven. In theorie wordt de manager hiermee gestimuleerd om op zijn beurt weer meer te delegeren naar de medewerkers. En dat leidt dan weer tot ontmanagen en meer  zelfsturing.

Ik denk dat dit an sich best een positieve ontwikkeling is. Over de kracht van zelfsturing schreef ik ook al eens een veel gelezen en gelikete blog op linkedin. De praktijk is natuurlijk een stuk weerbarstiger. Doorschuiven betekent immers niet altijd dat het ook wordt opgepakt. En daar ligt precies het probleem.

HR of P&O afdelingen hebben volgens mij te maken met 2 grote trends.

Behoefte aan specialisatie

Als P&O-er moet je van veel markten thuis zijn. Verlof- en verzuimadministratie, arbeidsrecht- en contracten, werving, selectie, talent management, competentiemanagement etc. De overeenkomst is dat alle taken iets met de medewerkers te maken hebben, maar ze vergen wel heel verschillende competenties. Om administratieve taken goed en nauwkeurig uit te voeren heb je immers heel andere talenten nodig dan voor coaching en recruitment. Bij grote organisaties is er vaak ruimte voor specialisatie, maar bij kleinere bedrijven lukt dat niet. Het gevolg is dat je als P&O-er te weinig onderscheidende kwaliteit en toegevoegde waarde kan bieden.

Uitbesteden van HR taken aan specialisten is de voor de hand liggende oplossing. Toch gebeurt dat meestal niet. Wat dat betreft kan HR nog wel wat leren van IT sector. IT taken worden in toenemende mate uitbesteed op basis van resultaatafspraken. De leverancier als specialist mag er dan voor zorgen dat er tegen lagere kosten betere kwaliteit wordt geleverd.

Als je je er niet in kunt specialiseren kun je de taak beter uit besteden aan een specialist en de verantwoordelijkheid ervoor bij de lijn beleggen.

Technologische ontwikkelingen

Onderzoekers aan de Universiteit van Oxford hebben op basis een uitgebreide taken analyse vastgesteld dat 47% van de beroepen in Amerika bestaat uit taken die computers en robots beter kunnen uitvoeren. Dat geldt niet in de laatste plaats ook voor de taken die nu nog door medewerkers van de afdeling HR/ P&O worden uitgevoerd.

Onderstaand een fragment uit de Tegenlicht documentaire: “Het werken van morgen”

In het fragment komt een P&O medewerker aan het woord die het volgens mij goed begrijpt.

de toekomst van werk

Ook MIT professor Andrew McAfee zegt zinnige dingen. Hij beschrijft in zijn boek “the Second Machine Age” hoe in de eerste industriële revolutie de handenarbeid werd overgenomen door machines en dat het in aanstaande revolutie vooral zal gaan om intellectuele arbeid. Hij voorspelt dat met name de middenklasse dat zal gaan merken. Echte creativiteit, inventiviteit en sociabiliteit zal toch nog steeds mensen vergen.

Dat is het soort werk wat niet zal worden overgenomen en waarnaar de vraag zal stijgen. Ik schreef dat ook al in mijn blog Iedereen verdient een coach. Hier zitten de kansen voor P&O.

Het draait om persoonlijkheid

Opleiding en kennis zijn in de nabije toekomst geen onderscheidende factoren meer. Dat betekent dat nog meer dan nu interpersoonlijke kwaliteiten en talenten bepalend zijn voor je toekomstig succes. Onderstaande slide brengt dat aardig in beeld.

85% of your succes is due to your personality

Voor de P&O-er is dat volgens mij net zo interessant als het informatietijdperk voor de journalist. Het is je werk en het gaat over jezelf.

Onderzoek naar de beste adviseur

Priman en Attune hebben elkaar opgezocht en zijn samen een onderzoek gestart naar “de beste adviseur”. (In 2014 onderzocht Priman  het profiel van ‘de ideale recruiter‘.)  De reden is dat het beroep van adviseur wat aan inflatie onderhevig lijkt.

Steeds vaker tooien verkopers zich met de titel adviseur. Nu geven ze wel degelijk advies, maar dat is dan toch vooral gericht op de verkoop van producten. En de activiteiten van de vaktechnische adviseur verschillen van de adviseur die zich richt op implementatie van dat advies of die zich bezig houdt met veranderingen in de organisatie. Dit leidt ertoe dat functiebeschrijvingen van adviseurs in organisaties erg uiteenlopen en zorgen voor veel verwarring. Voor Jan Prins en Sonja Vlaar was dit aanleiding om de krachten te bundelen en het profiel van de adviseur te onderzoeken.

Profiel

Door een scherpe definitie van de adviseur te hanteren en de beste mensen te vragen om hun input, willen we proberen een concreet en bruikbaar competentieprofiel van de beste adviseur op te stellen. Zo’n profiel is bruikbaar voor selectie, beoordeling en de ontwikkeling van adviseurs.

wordcloud beste onderzoek adviseur

De inhoud van het advies doet er daarbij in dit onderzoek niet toe. Het gaat ons vooral om de gedragingen die de vakspecialist een goede adviseur maken, en dat staat los van de specifieke vakinhoudelijke kennis.

Adviseur

We hanteren daarbij de volgende werkdefinitie van “adviseren”:

 Definitie van adviseren

Adviseren is het leveren van onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het vaststellen en oplossen van (organisatie)problemen en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen.

(Bron: Twijnstra & Gudde)

Onder de rol van “dé adviseur” verstaan we de de hoogopgeleide vakspecialist die vanuit inhoudelijke deskundigheid op een specifiek gebied een verantwoordelijkheid heeft voor het aangaan en onderhouden van adviesrelaties, waaronder het contact met de klant, met de collega’s in het team en met de opdrachtgever.

Criteria voor de beste adviseur

  • Zijn adviseurs die betaald worden door een externe opdrachtgever ;
  • Zijn kenniswerkers, die worden gevraagd om hun materiedeskundigheid en expertise (het zijn dus géén projectleiders en géén programmamanagers) ;
  • Hebben als primair doel om onafhankelijk advies te geven en zijn niet gelieerd aan de verkoop van een product (géén verkopers) ;
  • Hebben een individuele resultaatdoelstelling (omzettarget, declarabele uren) ;
  • Hebben minstens 10.000 uur ervaring met professioneel adviseren (realiseerden een omzet van minstens 1 miljoen euro);
  • Voeren zélf de adviesgesprekken met de opdrachtgever en andere betrokken in de adviesopdracht.
  • Het zijn géén gedetacheerden ; géén uitvoerders en géén professionals voor het testen, toetsen of handhaven van regels en procedures ( dus géén advocaten, geen testers, géén processpecialisten).
  • Een adviseur is wel iemand die ook werkt aan zijn/haar autoriteitspositie door het ontwikkelen en delen van kennis (onderzoek, publicaties, presentaties), die bijdraagt aan de ontwikkeling van het vakgebied (bijvoorbeeld via vakverenigingen) en iemand die goed om zich heen kijkt en een (latente) vraag weet om te zetten in een opdracht (acquisitie vaardigheden).

Competenties

Ten behoeve van het onderzoek hebben we gebruik makend van de gedragsbeschrijvingen van de TMA methode een voorselectie gemaakt van 12 competenties met elk 20-25 gedragsvoorbeelden.

Voorbeeld: De competentie Samenwerken

Door de aard van de werkzaamheden werken adviseurs vaak in een multi- of interdisciplinair team, met een expliciet geformuleerde project – opdracht.

Samenwerken in interdisciplinaire teams is voor veel adviseurs een herkenbare en relevante problematiek. Vaak wordt samenwerking bemoeilijkt door meningsverschillen en conflicten tussen teamleden. Adviseurs vinden het soms lastig om aan te geven waar de samenwerking in het team wel en niet goed loopt. Ze willen van nature graag presteren en bijdragen aan de projectdoelen. Maar iedere expert heeft, los van alle inhoudelijke kennis en deskundigheid, zijn eigen persoonlijke voorkeuren en gedrag. Onder het motto “specialist in het team, adviseur voor de opdrachtgever” zullen ze vanuit een gedeelde visie en methodiek moeten samenwerken. De discipline-overstijgende aanpak en de focus op zelfredzaamheid en resultaatgericht samenwerken vragen om speciale individuele soft skills van de adviseurs. Die zijn genoemd in de gedragsvoorbeelden van de competentie samenwerken.

Deelnemen

Het onderzoek bestaat eruit dat we tenminste 100 top adviseurs vragen om hun visie op de 12 voorgeselecteerde competenties met ons te delen.

De adviseurs worden persoonlijk uitgenodigd op basis van aanbeveling of track record.

Ken je of  ben je zo’n adviseur?

DAN NODIGEN WE JE VAN HARTE UIT

TE PARTICIPEREN IN HET ONDERZOEK

Neem contact op met de onderzoekers Jan Prins van PRiMAN of Sonja Vlaar van Attune.

loesje over onderzoekAls het onderzoek – in juli 2015 –  is afgerond, ontvangen de deelnemende bedrijven het competentieprofiel van de “beste adviseur” met gedragscriteria voor succes.

Dit is een bruikbaar document zowel voor selectie, beoordeling als de ontwikkeling van adviseurs.

 

 

 

Met dank aan Berthold Konijn die ons hielp aan een praktische definitie en adviseerde bij de criteria.