Gastblog: If you put fences around people, you get sheep!

Vreemd eigenlijk dat we nog niet eens de helft van ons talent écht goed gebruiken! Helemaal als we ons bedenken dat 10% meer werkplezier uiteindelijk 40% meer rendement oplevert. Immers: happy cows give more milk! In deze tijden van schaarste en bezuinigingen mag je verwachten dat dit onderwerp hoog op de managementagenda staat.

In dit artikel geschreven door Dirk-Jan de Bruijn een paar handvatten om talentmanagement in de taaie praktijk van alledag de aandacht te geven die het verdient. In de sfeer van ‘talent is the desire to practise’.

Een legpuzzel in een donkere kamer

Laatst zat ik wat de zappen in de bestseller ‘Ontdek je sterke punten’ van managementgoeroe Marcus Buckingham. Al snel viel mijn oog op de volgende alinea: ‘De meeste organisaties zijn vergelijkbaar met een legpuzzel die in een verduisterde kamer in elkaar werd gezet. Elk stukje is maar zo’n beetje op een plaats gelegd en de randen zijn stevig naar beneden geduwd dat het lijkt alsof ze op de juiste plaats liggen. Zodra we echter de jaloezieën ophalen en er licht de kamer instroomt, zien we de realiteit: acht van de tien stukjes liggen op de verkeerde plek. Acht van de tien werknemers hebben het gevoel dat ze niet op de juiste plaats zitten. Acht van de tien werknemers hebben nooit de kans gehad het beste van zichzelf te ontplooien. Zij lijden eronder, hun organisatie lijdt eronder en de klanten lijden eronder.’

Herkenbaar? Dacht het wel. Maar ook wel gênant. Want onderzoek laat zien dat we nog niet eens de h-e-l-f-t van het talent benutten dat dagelijks door onze gangen loopt. Jawel! En dat terwijl het – zeker voor het publieke domein – by far de grootste kostenpost is. Toch staat het nergens op de balans. Desondanks blijven we met droge ogen ons menselijk kapitaal als cruciaal betittelen. En in deze tijden van schaarste en bezuinigingen zou je verwachten dat dit onderwerp hoog op de managementagenda staat. Helemaal als we ons bedenken dat 10% meer werkplezier uiteindelijk leidt tot meer dan 40% effectiviteit.

Maar hoe pak je dat dan aan?

Alle reden om er eens in te duiken. En ons de ‘hoe’ vraag te stellen. Waar begin je dan? Hoe geef je talentmanagement nou écht vorm? Hoe gaan we ervoor zorgen dat de uitdaging zoals Peter Drucker die zo mooi formuleert – de grootste verdienste van het management van de 20e eeuw is de vijfvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker; de uitdaging voor het management van de 21e eeuw is om de productie van de kenniswerker op een gelijkwaardige wijze te verbeteren – ook wordt gerealiseerd?

Minds are like parachutes, they only function when they are open

Het begint eigenlijk met het hebben van een open mind. Om diversiteit als driver in te zetten. Hoe: door je zintuigen maximaal te gebruiken. En niet te snel te oordelen. Om met gevoel te luisteren. Met inlevingsvermogen. Om zo de goede vragen te stellen. Belangstelling te tonen. Kennis nemen van de veranderhistorie. Te proeven wat eerder is geprobeerd. En met welk succes. Wie in de informele organisatie cruciale sleutelpersonen zijn. Wat klanten of opdrachtgevers vinden. En wat heersende waardes zijn. In de sfeer van ‘minds are like parachutes, they only function when they are open’. Want alleen zo krijg je een beeld van dat verborgen talent dat in je tent zit.

Je managet dingen – je leidt mensen

Tweede aspect wat daarbij kan helpen is het besef dat veranderingen geen rationele blauwe processen zijn: dingen kun je managen, maar mensen moet je leiden. Veranderingen laten zich immers niet vangen in formele processen. Neem van mij aan dat je écht van een koude kermis thuiskomt als je mensen op zelfde manier transformeert waarop je structuren en procedures probeert te veranderen. Want nog te vaak is er bij reorganisaties sprake van twee volstrekt naast elkaar opererende werelden. De klassieke organisatieleer – waarin een goede organisatie een hiërarchisch geordend stelsel is van taken, bevoegdheden, regels en procedures die maken dat werkprocessen zo efficiënt en effectief verlopen – is namelijk gebaseerd op het ultieme principe van rationaliteit. In de sfeer van ‘als iedereen nou maar doet wat in zijn taakomschrijving staat en zich aan de regels houdt, dan komt het wel goed’. Omdat er voor de meer ‘zachtere’ zaken zoals cultuur, coalities, loyaliteit of inspiratie geen plaats is in een formele organisatie wordt ook het samenwerken tussen collega’s georganiseerd via regels en procedures. Terwijl iedereen weet dat je naast een formele organisatie (ratio, structuur, blauw, regels) ook een informele organisatie (emotie, coalities, relaties, gevoel, conflict) hebt. Vaak veel krachtiger overigens. Zou ze de kost niet willen geven die emotionele en relationele problemen uit de informele organisatie proberen op te lossen met procedures, bevoegdheden of regels uit de formele organisatie …

Verschil tussen motiveren en inspireren

Derde aspect is om leiderschap te tonen. Om mensen te inspireren. Niet voor niets dus dat succesvolle leiders verhalen vertellen die hun collega’s raken ‘in hearts and minds’. Niet sporadisch, maar keer op keer! Realiseer je dat dit écht wat anders is dan het klassieke motiveren. En dat is heus geen flauw woordspelletje. Want bij motiveren staan namelijk externe prikkels centraal om daarmee de ander zover te krijgen om iets te doen of laten. In de sfeer van: ‘Ik wil wat van jou en jij wilt wat van mij’. En als we dat ruilen, dan zijn we beiden tevreden. Om na een tijdje weer met nieuwe prikkels te komen. Daarmee lijkt motivatie ook een korte tijdshorizon te kennen.

Terwijl inspireren toch écht wat anders is. Want hierbij gaat het in feite om de kracht in jezelf te ontdekken. Waarmee jij met de bezieling een bijdrage levert aan een betere wereld. Gewoon, omdat jij dat zelf wil. Want de oorspronkelijke betekenis van inspireren is ‘leven inblazen’. De geest gaande maken. Inspiratie gaat dus over het ontsteken van iets nieuws in de ander. Waarbij je als het ware de passie in jezelf tot leven laat komen. En het mooie is: door middel van inspireren creëer je ook ambassadeurs. Met veelal een blijvend karakter. Want we weten toch allemaal dat als geloof en energie van een kritieke massa mensen heeft gebundeld dat fundamentele veranderingen erg snel kunnen plaatsvinden. Niet voor niets dus dat voormalig generaal en president Eisenhower ons lang geleden heeft geleerd dat leiderschap de kunst is om iemand anders zover te krijgen iets te doen wat jij gedaan wilt hebben omdat hij of zij het zelf wil!

Dan het durven loslaten

Vierde aspect is om te durven loslaten. Om dat tragische getut met dat rode potlood te vervangen door heldere kaders waar mensen energie van krijgen. Waarbij je hén verleidt om actief te participeren. Opdat die professional binnen zijn of haar eigen wereld zelfstandig aan de slag kan. Met speelruimte en regelcapaciteit. Opdat men kan ondernemen. En kan innoveren. Waar dat pad dan ontstaat door er samen op te lopen.

En dat betekent (zoals managementexpert Jaap Peters dat zo kernachtig verwoord) een transitie van de klassieke C3 organisatie – met waarden als command (handboek Soldaat: beleid, procedures, regels), communication (gericht op het uitleggen en implementeren) en control (worden die nieuwe richtlijnen wel allemaal netjes opgevolgd) centraal staan – naar de V3 organisatie waar de logica van vakmanschap, vertrouwen en verbinden heerst. Het vakmanschap omdat het altijd gaat over mensen die iets kunnen. Die met plezier een vak uitoefenen. Dat kwaliteit uitstraalt. Waar mensen trots op zijn. Vertrouwen omdat het in de cultuur normaal moet zijn om iets aan een ander over te laten die iets beter kan of weet dan jezelf. Waarmee je dan dus complementair bent. Loslaten dus en tegelijkertijd nieuwe dingen gaan doen. En tenslotte verbinding om het mogelijk te maken om ‘het’ samen te doen. In de sfeer van ‘alleen ben je weliswaar sneller, maar samen kom je veel verder’. Dus niet meer sturen op meetbare aanwezigheid en op input, maar op output. Of outcome. Waar mensen die dingen doen voor hun afnemers waar ze in excelleren. Die ze gewoon leuk vinden. En waarin ze hun eigen verantwoordelijkheid met twee handen oppakken. Want als je mensen laat handelen vanuit hun passie, dan hoef je ze ook niet meer te dresseren op die eindeloze protocollen. En zo wordt de slogan ‘controle is goed, maar vertrouwen is écht wel beter’ vanzelf gemeengoed.

Om gezond te functioneren is het essentieel dat we geen vreemden voor onszelf blijven

Tot slot zelfkennis. Want uiteraard is dat bij talentmanagement cruciaal. Immers: wie kent jou nou niet beter dan jijzelf? En juist dát moet je dus stimuleren. En dat kan prachtig door daar zelf het goede voorbeeld in te geven. Ik neem je mee in mijn eigen worsteling op dat vlak. ‘Want doordat ik in meerdere veranderkeukens heb mogen opereren, heb ik een beter gevoel ontwikkeld wat goed aansluit bij mijn eigen kerncompetentie. Waarbij ik elke dag de kans krijg om te doen waar ik goed in ben. Voorlopig heb ik alleen maar voordeel van het feit dat ik ouder word: de ervaring maakt dat je sneller zaken kan doorgronden. Beter kan luisteren. Een goede analyse kan maken van wat er aan de hand is. Maar ook beter erkennen als iets niet goed is gegaan. Waardoor ik een beter gevoel heb ontwikkeld waar je op door moet en waar je dus geen energie aan moet besteden. Domweg omdat je het door hebt. Omdat je voor dat soort situaties een timmermansoog hebt ontwikkeld. Over hoe ik – gewapend met een dosis fingerspitzengefühl – met de juiste balans tussen sense of urgency/sense of excitement én sturing/zelforganisatie mensen in beweging kan krijgen. Omdat zij dat zélf willen. Waarbij het mijn passie is om van een bord spaghetti een bord asperges te maken. Of een schotel lasagne. Waar mensen met plezier publieke waarde creëren. Iedere dag weer opnieuw! En dit zelfonderzoek leidt naar meer authenticiteit’.

Bedrijfseconoom Dirk-Jan de Bruijn is actief als kwartiermaker in het publieke domein. Hij publiceert frequent over zijn eigen veranderervaringen.

 

Gast blog: Taal & Leiderschap

Bewust en positief gebruik van taal maakt het verschil tussen middelmatigheid en excelleren van leiders. Je leest hier vrijwel nooit wat over op managementsites, dat is merkwaardig. En als je er wat over leest gaat het meestal over het onjuist of ongewenst gebruik van vakjargon. Ik vind dat laatste vreemd. Iedere beroepsgroep heeft zijn jargon, dus ook leiders in bedrijfskundige omgevingen. Waar we maatschappelijk accepteren dat artsen wetenschappelijke termen gebruiken bij hun werk, in plaats van de vertaling daarvan, lijken we dat bij managementtaal moeilijk te vinden. Daarnaast gaat de discussie soms over het door elkaar gebruiken van Engelse en Nederlandse woorden. Het gaat hierbij vaak om zuurpruimerij door conservatieve taalpuristen die de vermenging van twee talen als puur vergif beschouwen. Er ligt echter een uitdaging op taalkundig gebied die een veel rechtstreekser effect heeft op de mate waarin een organisatie succesvol kan zijn. Een uitdaging die het verschil kan maken tussen winnen en verliezen. Lees verder… 

Rien Schalkwijk is werkzaam binnen de overheid en heeft een eigen bedrijf (www.gatorworks.nl). Zijn passie is het ontwikkelen van bedrijfsconcepten en het verbeteren van bestaande organisaties op basis van positieve psychologie, morele leerprocessen en ruimtegevend leiderschap met als doel mensen en organisaties te laten vervloeien met de maatschappelijke ontwikkeling waarin de welvaartseconomie plaats aan het maken is voor een welzijnseconomie.