Klantcase: Mangrove from good to great

Mangrove, from good to great 

imgres12599386_1594803550839841_2059657513_a
Mike Brady
managing director Mangrove

Mangrove is een full service internet bureau met 50 medewerkers dat tot de top 5 van Nederland behoort. Vanuit Rotterdam worden bedrijven als het KNMI, Park Hoge Veluwe maar ook internationale organisaties als The International Comitee of the Red Cross (Geneve) en Unicef bediend met sites, apps en disruptieve interactieve toepassingen.

De visie van het bedrijf is dat de enige autoriteit die geldt, de meerwaarde is die je levert vanuit je inhoudelijke vakdiscipline in een bepaalde situatie. Er wordt niets gedaan omdat de baas het zegt maar omdat dat vanuit de inhoud het het beste is. Inhoud boven structuur in een platte organisatie. In de praktijk zorgt dat ervoor dat de ene keer de designer de lead heeft en een andere keer de developer of de projectleider.

Wat eerder mis ging bij het inrichten van de groeiende organisatie was dat de beste developer ook hoofd van de ontwikkelafdeling werd. De langstzittende designer werd hoofddesigner. De beste mensen aan het roer. Daarmee werd een structuur gecreëerd die averechts bleek te werken. Even klassieke valkuil bij het inrichten van de middle management laag. Vakinhoudelijke kennis bleek uiteraard geen garantie voor goede leiderschap, managementvaardigheden en competentie-ontwikkeling.

homerun-mangrove-sfeerfotos-juni2016-51468245537inline

Een ontwikkel methodiek die wél naadloos aansluit op Mangrove’s visie van inhoudsgericht organiseren, is ‘Scrum’. Besloten werd om dit framework te implementeren. Scrum staat voor een flexibele manier om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende (software) producten opleveren. Scrum is een goede ontwikkelmethodiek in situaties waar de klant nog niet goed weet wat hij als oplossing of eindproduct wil, maar wel weet wat hij beter wil. Al doende wordt samengewerkt om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare producten om te zetten. Uiteindelijk is Mangrove zo ver gegaan dat het Scrum niet alleen in het ontwikkelmethodiek heeft geïmplementeerd maar ook in het commerciële proces: Puur financieel gezien verkoopt Mangrove geen websites maar sprints.  

Om de Scrum methodiek en alle meerwaarde van de vakinhoudelijke specialisten nog beter tot hun recht te laten komen, werd een tweede belangrijke keuze gemaakt: De introductie van Talent Management. Vanuit het inzicht dat ‘iedereen talent heeft maar niet voor elke rol’, werd niet meer alleen gekeken naar vak inhoudelijke kennis maar ook naar de onderliggende drijfveren van de mensen. Alle medewerkers deden daartoe een online talentanalyse. Deze gaf haarfijn inzicht in de vraag of we hier te maken met aangeleerd gedrag dat iemand energie blijft kosten en dus ook – ongewild – kan opbranden of gedrag waarvoor iemand intrinsiek gemotiveerd is en dus energie van blijft krijgen, ongeacht hoe hard hij werkt? Met de implementatie van de drijfveren meting in de functionerings- en beoordelingscyclus is het stuk onder de waterspiegel bespreekbaar en zelfs hanteerbaar gemaakt. Verwachtingen werden helder, mensen weten waar ze aan toe zijn, managers waarop ze moeten en ook kúnnen sturen.

Een introductie van talent management bleek zelfs nog verderstrekkende gevolgen te hebben dan vooraf gedacht. Het directieteam constateerde zelf de rol van leider nieuwe invulling nodig had om het bureau naar weer een hoger niveau te kunnen tillen. Oscar van Veen, één van de directeuren, bleek bijvoorbeeld veel meer affiniteit te hebben met de rol van coach. Hij besloot zich terug te trekken uit het dagelijks management waardoor er ruimte ontstond om op zoek te gaan naar een nieuwe Managing Director. Mike Brady, de nieuwe MD, over het traject met PRiMAN:


De scrum teams werden georganiseerd gebaseerd op de vakinhoudelijke kennis en de onderliggende drijfveren en talenten van de mensen. De grote omslag werd bereikt doordat managers nu geen vakinhoudelijke mensen meer zijn, die verantwoordelijkheid ligt voor 100% bij de specialisten. Alle managers en directieleden bij Mangrove zijn dienend leidinggevenden geworden die zich volledig concentreren op hun 3 rollen van leider, manager en coach. 

Stappen die Mangrove heeft gezet om deze reorganisatie te implementeren:

  • Workshop dienend leiding geven met het directie team en management

  • Workshop waarin voor alle rollen competentie profielen zijn opgesteld

  • Kickoff talent management met het voltallige personeelsbestand

  • Talentanalyse met individuele terugkoppeling met alle medewerkers

  • Toewijzing van medewerkers op rollen die aansluiten op hun talenten en drijfveren

  • Introductie 360 graden feedback in de functionering en beoordelingscyclus.  
  • Jaarlijks opstellen persoonlijke ontwikkel -actie plannen door de medewerkers zelf. 

Als ‘bijvangst’ van dit traject kwam nog dat de nieuwe managen director dankzij de talentanalyses en 360 graden feedback direct een goede indruk kon krijgen van de kwaliteiten van zijn medewerkers, hierin gecoacht en ondersteund door de DGA Oscar die zich had teruggetrokken uit de dagelijkse leiding en zich als Associate Partner bij PRiMAN aansloot!

13696603_304226893256431_1906849146_n

Terugkijkend is de andere belangrijke leerervaring geweest dat het onderzoeken van de drijfveren van mensen zeker zo belangrijk is als de vakinhoudelijke kennis die nieuwe medewerkers meebrengen. Resultaten haal je alleen door de drijfveren van de medewerkers centraal te stellen. 

Een heel bruikbaar hulpmiddel hierbij is de Talent Performance Indicator (TPI) (download hier gratis ebook TPI) die in één oogopslag aangeeft in hoeverre de prestaties van iemand vanuit intrinsieke motivatie tot stand komen. Een medewerker die goed presteert in de 360º performance beoordelingen, maar niet in lijn met zijn/haar talenten werkt heeft een TPI van minder dan 50%. Ook een medewerker met veel talent maar weinig performance komt niet verder dan 50%. Alleen medewerkers die helemaal in lijn met hun talenten werken en goede beoordelingen scoren kunnen een TPI halen die in de richting van 100% gaat.  

De TPI is een bruikbaar als Key Performance Indicator (KPI) voor de dienend leiding gevende omdat een praktisch handvat biedt om te sturen op resultaten zonder direct de inhoud in te gaan. Immers de TPI kan worden verbeterd met bijvoorbeeld een functie aanpassing, hulp bij de ontwikkeling van vaardigheden of met gerichte coaching op persoonlijke drijfveren. Dit is waar de dienend leidinggevenden van Mangrove zich op nu op focussen.


13696596_533766610148957_540515982_n

Hogere verkoopcijfers door coaching

Hogere verkoopcijfers door coachingCoaching is een effectieve manier om met een geringe investering en laag risico de bedrijfsprestaties te verbeteren door hogere verkoopcijfers.

Veel verkopers voelen momenteel een hoge druk om te presteren. Hun resultaat is mede bepalend voor de continuïteit van organisaties. Vanwege die toegenomen druk om beter te presteren ontvangen we steeds meer opdrachten voor het coachen van verkopers.

In deze blog beschrijf ik een case  van een verkoper, die werkzaam is in de bouw tot hogere verkoopcijfers heeft geleid. Deze verkoper had als opdracht om klanten, die in de loop van de tijd waren afgehaakt weer binnenboord te halen.

Ambitieuze target

In zijn eerste jaar had hij een ambitieus target; alvorens de afgehaakte klant weer zaken wilde doen moest hij eerst het geschade vertrouwen herstellen. Tijdens het intake gesprek kwam naar voren dat een persoonlijk leiderschapstraject, gebaseerd op de TMA methode het beste aansloot op zijn doelstellingen om hogere verkoopcijfers te halen.

De doelstellingen van het traject zoals we die samen formuleerden:

  • Inzicht in talenten en ontwikkelwaarheid competenties;
  • Definiëren persoonlijk normprofiel (competentieprofiel met gedragsindicatoren);
  • Competentieanalyse op basis van een 360 graden feedback analyse;
  • Congruentie aanbrengen in spraak en doen (walk your talk);
  • Ontwikkeling vaardigheden om collega’s te motiveren en inspireren;
  • Eigen belang in overeenstemming brengen met die van collega’s en klanten;
  • Vertrouwen winnen en ruimte geven;
  • Loslaten waar mogelijk maar de touwtjes in handen houden waar nodig;
  • Grenzen en behoeften op constructieve wijze verwoorden;
  • Resultaten behalen!

Persoonlijk ontwikkel actie plan

Het persoonlijk leiderschapstraject is gebaseerd op blended learning (1-op -1 gesprekken, online opdrachten  en inspirerende video’s).  We startten met een talenten analyse. Deze geeft inzicht in welke competenties, die belangrijk zijn voor zijn functie snel zijn te ontwikkelen en welke veel tijd en energie kosten. Daaropvolgend hebben we een normprofiel opgesteld die als leidraad dient voor zijn ontwikkeling en evaluatie d.m.v. een 360 graden feedback. Na het doen van een 360 graden feedback evaluatie is een persoonlijk ontwikkel actie plan (PoaP) opgesteld om competenties verder te ontwikkelen die direct een bijdrage leveren aan meer omzet.

Een overzicht van het persoonlijk ontwikkel actie plan:

  • Persoonlijk missie en visie vertalen naar concrete doelstellingen;
  • Verder te ontwikkelen competenties:
  • Aan te leren vaardigheden (d.m.v. rollenspellen): Hoe om te gaan met een
    • vage klant,
    • teleurgestelde klant,
    • impulsieve klant en
    • ondernemende klant
  • Behandeling cases uit de praktijk

Deze integrale aanpak leidde tijdens de duur van het traject tot positieve resultaten. Dit zorgde voor extra stimulans om nog dieper te gaan om prestaties te verbeteren. Klanten bleken te waarderen dat hij aan zichzelf werkte, wat zorgde voor een hogere gun factor. Uit de eindevaluatie d.m.v. een 360 graden feedback analyse (collega’s, leidinggevende en klanten) werden de volgende resultaten bereikt:

  • Aantal vervolgafspraken en aanvragen namen toe
  • Er werd minder korting weggegeven zodat de marge toenam
  • Een nee van een klant werd steeds vaker een ja
  • Het aantal orders en omzet nam toe
  • Klanten kregen een positiever beeld van het bedrijf

Hogere verkoopcijfers door coaching

Tegen een relatieve geringe investering met een laag risico valt er veel te winnen in het verhogen van de verkoopcijfers en klanttevredenheid door verkopers te coachen. Het verlaagt tevens de stress en het werkplezier neemt toe. Momenteel zijn er ook bedrijven die een coaching on the job traject aanvragen van 6 maanden waar we als coach een dagdeel per week medewerkers die behoefte aan ondersteuning hebben coachen om zo de prestaties te verhogen. Wilt u meer weten over coaching neem dan contact op met mij.

Matchen op cultuur: big data talent management

“Sinds eind 2010 beschikt het Rijk met I-interim Rijk over een interne pool van ca. 100 flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT. Zij kunnen over de volle breedte van het Rijk worden ingezet op complexe projecten en programma’s. I-interim Rijk voert jaarlijks gemiddeld 120 opdrachten uit. De helft daarvan betreft grote of risicovolle ICT-projecten. I-interim Rijk draagt bij aan het terugdringen van de inhuur van externen, aan het borgen en uitwisseling van kennis en ervaring en daarmee aan het lerend vermogen binnen het Rijk.

Het kabinet verdubbelt het aantal flexibel inzetbare en ervaren professionals op het gebied van informatiemanagement en ICT naar 200 fte. Het kabinet streeft ernaar deze omvang in 2017 te realiseren.”

Uit de brief van de minister voor Wonen en Rijksdienst, drs. S.A. Blok als reactie op het rapport van de parlementaire commissie Elias die concludeerde dat het Rijk jaarlijks een bedrag van €1 -5 miljard verspild aan IT projecten.

Big data talent management

Talent management is vanaf dag 1 een belangrijk uitgangspunt voor I-Interim Rijk. Alle aspirant nieuwe medewerkers doen een talent analyse op basis van de TMA methode. De resultaten daarvan wegen ook zwaar mee in het besluit om de mensen al dan niet aan te nemen. Mede hierdoor is I-interim Rijk erin geslaagd ondanks haar sterke groei toch een cultuur van resultaatgerichtheid en verantwoordelijkheid nemen te behouden.

Alle medewerkers hebben een talent en competentie paspoort. Dat wordt gebruikt om de bemensing  voor opdrachten niet alleen te matchen op de kennis en ervaring, maar ook op de competenties die nodig zijn om succesvol te opereren.

Het succes van I-interim Rijk heeft zich vertaald in de ruimte om in een jaar tijd in omvang te mogen verdubbelen in een poging door de inzet van meer interne deskundigheid de verspilling op IT projecten tegen te gaan.

Om tegen het licht van de sterke groei toch de focus op talent management te houden  is PRiMAN gevraagd om een big data analyse te doen op talentprofielen van de medewerkers en de behoefte vanuit de verschillende klantorganisaties van het Rijk.

De analyse leverde plaatjes zoals onderstaand op.

matchen op cultuur

Matchen op cultuur

Voor het bepalen van het gewenste gedrag (blauwe lijn in de grafiek) is gebruik gemaakt van de talent driver. Een applicatie waarmee managers eenvoudig een ideaal gedragsprofiel voor een functie, vacature of organisatie kunnen maken.

Het voorkeurgedrag  (rode lijn in de grafiek) is achterhaald door de gemiddelde scores op de 22 drijfveren van de TMA methode te nemen van de medewerkers die voor het betreffende organisatie onderdeel (gaan) werken.

Uit de match-analyse blijkt dat op de drijfveren Aanzienbehoefte, Ambitie & Uitdaging, Conformeren, Dominantie, Energie & actie, Ontzag, Stressbestendigheid & druk en Verantwoording & Leiderschap de voorkeurscores heel dichtbij de gewenste (ideaal) scores zitten. Hier mag je een goede match verwachten tussen de cultuur van het team en die van de klant organisatie waar de medewerkers voor opdrachten gedetacheerd worden .

Op de drijfveren Afwisseling, Confrontatie en Eigenwaarde is er een mismatch van 3 – 5 punten.

Drijfveer Afwisseling: Dynamiek vs Focus

De klant organisatie heeft sterk (score 9) de neiging steeds weer nieuwe zaken op te willen pakken, waarschijnlijk nog voordat de huidige zijn afgerond. Er is veel dynamiek. De cultuur van de medewerkers is wat meer (score 5) gericht op dingen eerst afmaken en dan pas iets nieuws beginnen. Meer focus op het afgesproken resultaat dan op de vernieuwing.

Bij de realisatie van IT projecten staat dit fenomeen bekend als scope creep: de neiging van de klantorganisatie om gedurende de realisatie steeds nieuwe functionaliteit toe te willen voegen. Het is één van de belangrijkste reden voor kosten overschrijdingen. De gedragsanalyse laat zien dat deze klant organisatie daar extreem gevoelig voor is en tegelijkertijd dat de medewerkers van I-Interim Rijk maar beperkt de neiging hebben daarin mee te gaan.

Drijfveer Confrontatie: Assertiviteit vs Diplomatie

Succesgedrag in de klantorganisatie is diplomatiek optreden (score 1): dus niet te stevig zeggen waar het op staat, maar de gesprekspartner subtiel proberen te beïnvloeden. De cultuur van de medewerkers is veel meer (score 6) om assertief gedrag te vertonen en juist wel duidelijk te zeggen waar het op staat.

De persoonlijke relatie tussen opdrachtgever en projectleider is altijd een kritische succesfactor voor het slagen van een project. De gedragsanalyse laat zien dat de opdrachtgever moet leren omgaan met de duidelijke, onomwonden communicatie van de projectleider. Tegelijkertijd zal de projectleider moet letten op wat er niet gezegd maar wel bedoeld wordt.

Drijfveer Eigenwaarde: Zelfverzekerd vs Zelfkritisch

De klant is dan wel opdrachtgever maar dat wil niet zeggen dat die ook altijd gelijk heeft. Gevraagd wordt het lef en de durf (score 9) om de opdrachtgever ook te durven tegenspreken. Dat lef is beperkt – maar wel meer dan gemiddeld – aanwezig (score 6).  Dus ondanks de gap zie ik hier geen grote uitdaging.

Interessant in dit verband is vooral de combinatie van de gevraagde talenten Diplomatie en Zelfverzekerdheid. Dus wel geloven in je eigen gelijk maar niet assertief gedrag vertonen. Voor veel mensen geen gemakkelijke combinatie.

Workshop

Een goede werkvorm om de resultaten te delen is een workshop. In groepjes maken de medewerkers de vertaalslag van hun eigen talenten naar de cultuur van het team. Zo komen zij in groepsverband tot het inzicht wat hun eigen toegevoegde waarde voor het team is en waar ze het team juist nodig hebben om hun eigen valkuilen te vermijden.workshop deelnemers

Conclusie

Deze case laat zien hoe het mogelijk is om vanuit individuele talent analyses een vertaalslag naar organisatiecultuur te maken. En daar ook rekening mee te houden bij het matchen van medewerkers op tijdelijke opdrachten.

 

 

Talent management bij Mangrove

Mangrove is een full service internet agency die tot de top 5 van Nederland behoort. Vanuit Rotterdam worden bedrijven als het KNMI, Park Hoge Veluwe maar ook internationale organlogo_mangrove_rgb-2isaties als The International Comitee of the Red Cross (Geneve) bediend met sites, apps en disruptive interactive toepassingen.
Oscar van Veen, een van de oprichter-eigenaars van Mangrove, vertelt over de TMA methode en de implementatie diensten van PRiMAN talent management.

 

 

“Als ondernemer weet je hoe negatieve zaken energie kunnen vreten… en hoe positieve energie onuitputtelijk blijkt, wanneer het je lukt deze aan te boren en te kanaliseren!
”

 

Vul hieronder je volledige naam en email adres in om de case direct toegestuurd te krijgen.


Uw voor- en achternaam*

Uw zakelijke emailadres*

 

Neem contact met ons op voor meer informatie, een gratis (online) demo, een afspraak of om een vraag te stellen. Wij zitten voor u klaar!

Succesvol met selectie assessment

BinnenbeRijk interviewde Mo Jaber, directeur bij I-Interim Rijk, één van onze klanten. I-Interim Rijk werkt zeer succesvol aan complexe programma’s en projecten op het snijvlak van ICT en informatie.

In het interview vertelt Mo Jaber over de oorzaken van het succes. Hij gaat daarbij in op de zware wervings- en selectieprocedure. Standaard onderdeel daarvan is een selectie assessment op basis van de TMA methode. I-Interim heeft ervoor gekozen het assessment niet uit besteden, maar zelf te investeren in een eigen TMA portal en in de opleiding en certificering van de business managers tot TMA methode experts. De logica hierachter is dat selectie de core business is. Vanuit de wetenschap dat het succes van de medewerkers in projecten net zo afhankelijk is van de soft skills als van de hard skills.

Als delivery partner van de TMA methode staat PRiMAN I-Interim Rijk bij op basis van een SLA (service level agreement). Binnen de SLA is PRiMAN verantwoordelijk voor implementatie, functioneel beheer, support, trainingen, workshops, customisatie en advies.

interview interimrijk mo jaber

klik op het artikel voor het hele interview