Outplacement op basis van win-win

Nederland zit economisch weer wat in de lift. Een goed moment om afscheid te nemen van die medewerkers die al te lang in hun vaste patroon zitten en eigenlijk toe zijn aan wat nieuws, maar daar zelf nog niet helemaal van overtuigd zijn.

Wij zijn gespecialiseerd om deze categorie mensen – waarvoor dus geen dwingende ontslag redenen zijn – op een positieve, zelf gemotiveerde manier te helpen om de stap naar een andere werkkring te zetten.

Met onze aanpak bespaart u zich de transitie vergoeding, voorkomt u negatief gedrag en blijft de werknemer ook in de toekomst een ambassadeur van uw bedrijf.

De aanpak bestaat uit drie fasen:

  1. Kick-off met als doel kennismaken, prikkelen en activeren
  2. Talentonderzoek om inzicht te geven in drijfveren, talenten en ontwikkelbaarheid competenties
  3. Coachen om zodoende mensen actief te begeleiden naar een nieuwe werkomgeving

Fase 1 Kick-off

Tijdens de Kick-off krijgen de werkzoekenden de gelegenheid om stoom af te blazen. Tevens worden zij gedurende een dagdeel op interactieve wijze geprikkeld om in actie te komen. Zij leren de medewerkers van PRiMAN kennen die hun zullen begeleiden tijdens het outplacementtraject en mogen hun voorkeur uitspreken voor een van de begeleiders. Zij worden tijdens de kick-off geconfronteerd met allerlei zaken. Zaken die o zo logisch lijken, maar toch net zo vaak vergeten worden.

Case
Een ingenieursbureau ziet zich genoodzaakt om een aantal medewerkers te ontslaan. Zij hebben PRiMAN benadert met de vraag om een outplacementtraject op te starten voor deze medewerkers.
Het volledig personeelsbestand werd op de hoogte gesteld door de directie van het ophanden zijnde ontslag. Aansluitend hebben zij de betreffende medewerkers op de hoogte gesteld van het voornemen om ze te ontslaan…

Fase 2 Talentonderzoek

In deze fase wordt de werkzoekende uitgenodigd om een vragenlijst in te vullen en zijn talentanalyse. Na het invullen wordt de analyse teruggekoppeld en gelinkt aan het competentiepaspoort. De werkzoekende heeft nu inzicht in zijn talenten en de ontwikkelbaarheid van zijn competenties. Hij krijgt ook inzicht in zijn leer- en ontwikkelstijl, kwaliteiten en valkuilen, zijn managementvoorkeuren en zijn allergieën.

….. Nadat de directie klaarheid heeft gegeven neemt de consultant de medewerker – die nu werkzoekende is geworden – bij de hand. De eerste stap is een talent analyse: het idee is dat de werkzoekenden eerst meer inzicht krijgen in hun talenten en hoe zij deze kunnen inzetten bij het bepalen van een nieuwe richting…

Een andere instrument is ‘career advisor’, een tool die wij inzetten in dergelijk trajecten en mensen helpt om een breder en nieuw perspectief op mogelijk interessante functies te krijgen. Het doel van deze fase is richting bepalen en dat vertalen in een actieplan.

Fase 3 Coaching

In de derde fase gaat erom dat de werkzoekende succesvol het plan ten uitvoer brengt. In deze fase is coaching altijd maatwerk en soms heel praktisch (CV en sollicitatiebrief check) en soms heel indringend als iemand ‘last heeft’ van belemmerende overtuigingen.

….De werkzoekenden zijn, met liefde en een glimlach het bloed onder de nagels vandaan gehaald (provocatief coachen) om ze daardoor maximaal te activeren bij hun zoektocht naar een nieuwe werkomgeving.

Resultaat

Door deze methodiek toe te passen heeft PRiMAN tot nu toe een 100% resultaat behaald. Bij alle opdrachten die we hebben aangenomen hebben de mensen binnen een termijn van 1 tot 6 maanden een nieuwe functie gevonden en oefenen deze ook nog steeds uit.

Het mes snijdt hierbij aan twee kanten.

  • Een tevreden werkzoekende die werk heeft gevonden wat beter bij zijn talenten past, waardoor hij met hernieuwd elan zijn nieuwe werk met passie kan verrichten.

Werkzoekende X: Het complete outplacementtraject zoals ik doorlopen heb bij Frank is zeer goed bevallen en heeft voor mij absoluut een meerwaarde gehad.

Werkzoekende Y: Het wordt mensen vrij snel duidelijk, dat Frank zich niet anders voordoet dan hij werkelijk is, open, direct, oprecht geïnteresseerd in de ander. Inzicht in mijn eigen gedrag en feedback daarop vanuit Frank is daarin erg verhelderend geweest en gaat me helpen in mijn nieuwe functie.

  • Een tevreden opdrachtgever die en zijn verantwoordelijkheid heeft genomen om zijn medewerker te helpen bij het vinden van een nieuwe baan buiten de organisatie en een kostenbesparing realiseert, omdat hij geen transitievergoeding hoeft te betalen of deze juist goed heeft ingezet.


Opdrachtgever: Frank is communicatief vaardig, soepel, durft te confronteren.

Workshop-carrousel “zelfsturende teams”

Een straaljager team dat aan luchtacrobatiek doet kan alleen opereren vanuit zelfsturing. Het is onmogelijk voor een leidinggevende om via individuele instructies alle piloten zo aan te sturen dat ze vlekkeloos hun acrobatische toeren tonen. Hetzelfde geldt voor teams. Wil een team als een geoliede machine samenwerken dan is zelfsturing een basisvoorwaarde.

blue-angels-1089928_1280

Veel organisaties willen hun organisatie transformeren naar meer zelforganisatie waar zelfsturende teams een belangrijk onderdeel in zijn. De gezamenlijke verantwoordelijkheid en meer vrijheid van eigen handelen zorgen voor een hogere bevlogenheid, lagere kosten en meer flexibiliteit. [mantra-pullquote align=”left|center|right” textalign=”left|center|right” width=”33%”]Een groot deel van de werknemers bezit onvoldoende zelfsturende vaardigheden[/mantra-pullquote]Belangrijke vaardigheden voor zelfsturing zijn; het nemen van eigen verantwoordelijkheid, feedback geven op elkaars gedrag, conflicthantering en kunnen omgaan met overlappende taken. Deze vaardigheden dienen te worden ontwikkeld wil een zelfsturend team succesvol zijn.

Lees verder

Dienend Leiderschap. Hype, of…?

Door de loop der eeuwen zijn mensen geleid door anderen. Deze ‘anderen’ pasten toen ook al ‘leiderschapsstijlen’ toe die in hun ogen pasten bij de situatie en het tijdsbeeld. De wereld verandert en daarmee ook de stijlen die nodig zijn om daar leiding aan te geven.

Kijken we bijvoorbeeld naar de middeleeuwen dan zien we een beeld die wellicht op facetten herkenbaar zijn. Grote multinationals kenden we niet. Het woord multinational bestond nog niet eens. Het was relatief eenvoudig. De macht, leiding lag bij de kerk en de staat/monarch. De taken waren goed en simpel verdeeld: Houd jij ze dom (en onwetend) dan houd ik ze arm! Het herkenbare deel zijn alle kleine ‘bedrijfjes’ die producten maakten/leverden voor hun directe omgeving. Deze ‘bedrijfjes’ zijn vergelijkbaar met de huidige ZZP’er.

Eeuwen later krijgen we de industriële revolutie. Lopende band werk, grote bedrijven, hallen waarin grote aantallen mensen ‘samenwerken’ aan een product. Maken we dan weer een stap dan komen wij uit in het midden van de vorige eeuw. Mensen/medewerkers worden mondiger. Allemaal momenten op de tijdslijn die er voor zorgen dat de koers met betrekking tot leidinggeven aangepast moet worden. De ene keer drastisch en het andere moment wat geleidelijker.

Doordat nieuwe ontwikkelingen de laatste decennia steeds sneller gaan, wordt de houdbaarheidsdatum van de leiderschapsstijl steeds korter en de aanpassingen/vernieuwingen volgen elkaar steeds sneller op. Heeft u op zijn tijd ook niet het gevoel van: door de bomen het bos niet meer zien?

De stijl die bij de huidige tijd past is DIENEND LEIDERSCHAP. Wat is dit nu en waarom past die bij onze huidige tijd en hoe ga je het doen?

Is dienend leiderschap een totaal nieuwe stijl: hierop luidt het antwoord NEE. Is het hetzelfde als: ‘Servant leadership’. Om tijd te winnen zou ik zeggen: goede vraag, maar het antwoord is een aarzelende NNNNEE want het bestaat wel degelijk uit onderdelen die rechtstreeks uit servant leadership komt. Echter servant leadership ontstond in de jaren 70 van de vorige eeuw. Tussen de jaren 70 en nu zijn mensen/bedrijven (soms noodgedwongen) geëvolueerd, hebben hun koers verlegd (denk daarbij ook aan de economische crisis van de afgelopen jaren). Logischer wijze is de stijl ook geëvolueerd/aangepast. Dienend leiderschap heeft zich aangepast aan de behoeftes van de mens en haar organisatie.

Als dienend leider handel je vanuit de bereidheid om –met oog voor de visie en doelstellingen van de organisatie- de behoeften van je teamleden/medewerkers centraal te stellen. (Gordon 2010)

Er is sprake van een constante wisselwerking door kortere lijnen. Als leider krijg je slechts loyale medewerkers door loyaal te zijn aan je team/medewerkers. In deze moderne tijd waarbij het ogenschijnlijk zo is dat je niet meer meetelt als je geen tatoeage hebt zou het goed zijn dat een leidinggevende op zijn arm de volgende tekst heeft staan:

Leid zoals jezelf geleid zou willen worden

Ter ondersteuning van de tatoeage of ter vervanging kan de leidinggevende ook gebruik maken van het ABC2D model.

Schermafbeelding 2016-02-16 om 11.00.37

Iedereen beschikt over talenten, maar niet voor elke functie. Zorg dat je een beeld hebt wat je medewerker Drijft, breng zijn talenten in kaart en ontwikkel deze verder. Zorg dat die ongeslepen diamant een 24 karaats juweeltje wordt. Dit bereik je door de medewerker zelf te laten bepalen wat hij doet en hoe hij dat binnen de gestelde kaders (Autonomie). Creëer een omgeving waardoor hij het gevoel krijgt dat hij een bijdrage kan leveren aan een –ook voor hem- zinvol doel (Binding). Per slot van rekening wil een medewerker ook ergens goed in zijn (Competentie). Dat alles bezorgt je medewerker Drive!

De macht van de leidinggevende wordt bepaald door de manier waarop de organisatie ‘leiderschap’ definieert. Wat is goed leiderschap voor de organisatie? Wat is het gewenste gedrag dat de organisatie van de leidinggevende mag verwachten?

Een dienend leider is een ‘duizendpoot’.

Schermafbeelding 2016-02-16 om 11.00.19

Een dienend leider kan moeiteloos schakelen tussen drie verschillende rollen. Die van leider, manager en coach. Hij is daarbij in staat om vier stijlen toe te passen en beschikt over vijf kenmerken.

Waarom past dienend leiderschap in het huidig tijdsbeeld?

Organisaties onderkennen de noodzaak om meer met de talenten van hun medewerkers te doen. Dit blijkt uit allerlei recent gepubliceerde artikelen, onderzoeken, whitepapers etc. Op het moment dat je als organisatie besluit om talentmanagement als onderdeel van strategisch personeelsplanning in te gaan zetten vereist dat ook iets van de leidinggevende. De leidinggevende moet kunnen: organiseren, zorgen en bewaken om te voorzien in de behoefte van de werknemer: autonomie, binding en competentie.

PRiMAN heeft een eigentijds beeld bij het HOE, WAT, WAAROM. Wilt u meer lezen over Dienend Leiderschap lees dan de artikelenreeks van Frank Jeene. Wilt u meer informatie in de vorm van workshops of training dan kan Sybren van der Schaar u daar in bijstaan.

Nieuwe Performance Partner Oscar van Veen

Na 18 jaar bestuurt Oscar als mede-eigenaar/-oprichter zijn bedrijven Mangrove en recentere startup Notificare meer van op afstand. Zo heeft hij tijd voor zijn passie: Organisaties en hun mensen in lijn krijgen.

oscar van veen

 

“Talent management is een mooi vak, maar het mag nooit een doel op zich zijn. Uiteindelijk gaat het erom dat je met je bedrijf succesvol wordt. De mensen lopen er toch dus maak er nu eens optimaal gebruik van. Zo simpel is het.”

Lees meer over Oscar en zijn beweegredenen.

Ook leuk: feliciteer Oscar persoonlijk met zijn nieuwe uitdaging.

Talent Performance voor Teams

Teamwork is het vermogen om de individuele talenten en de teamtalenten te richten en samen te werken aan een gemeenschappelijk resultaat. In effectieve teams is het geheel meer dan de som van delen. Teams halen met teamwork sneller en wendbaarder betere resultaten. Teamwork geeft de individuele talenten van mensen een boost: het is de brandstof die het mogelijk maakt dat gewone mensen buitengewone resultaten halen.

Een team is bijvoorbeeld een projectteam, een afdeling van een organisatie, een cross-functioneel team, een samenwerkingsverband of een zelfsturend team.

team performanceWij zien dat organisaties steeds afhankelijker worden van de resultaten van teams. De veeleisende en complexe omgeving vraagt van organisaties dat ze verder kijken dan de talenten en het succes van de individuele medewerkers. De vraag is:

Hoe creëer je een team waarin positiviteit en productiviteit hand in hand gaan?

Lees verder