Workshop Subsidie voor Talentmanagement

€10.000 ontvangen voor Talent Management, kan dat?

Ja dat kan, dankzij de pot van €22 miljoen subsidie van het ministerie van SZW.
Inmiddels heeft PRiMAN dankzij deze subsidie instellingen en bedrijven geholpen talent management te introduceren dan wel steviger op de kaart te zetten. Alle subsidie aanvragen vanaf 2014, 2015 en 2016 zijn goedgekeurd, waarmee onze klanten €10.000 voor de inhuur van expertise voor bijvoorbeeld talentmanagement en andere HR projecten vergoedt kregen.Ook in 2017 dus weer een mooie kans voor bijvoorbeeld:

  • Talentmanagement.
  • Duurzame inzetbaarheid.
  • Om de kracht van de inzet van de TMA methode te vergroten.
  • Een eigen Talentacademy
  • en andere HR projecten.

Om de medewerkers duurzaam te ontwikkelen. Dit met natuurlijk alle positieve gevolgen van dien.

Workshop ”Subsidie voor Talentmanagement”

Niet praten maar doen, want een subsidie aanvragen is makkelijker dan je denkt. Wij delen onze kennis en ervaringen om jou verder te helpen om samen meer rendement halen uit de talenten van mensen, dat is waar wij voor staan.

Tijdens de Workshop ”Subsidie voor Talentmanagement” helpen wij je om een concreet plan te maken dat voldoet aan alle richtlijnen.

Datum: 28 september en 5 oktober

Tijd:   15.00 uur – 17.00 uur

Waar:   Rotterdam.

Wie:   HR & Management

Kosten:   €25,- (excl. btw) voor de locatie, koffie en de thee.

Na afloop:   Beschik je over een concreet plan dat voldoet aan de subsidie richtlijnen en ben je dus ruim op tijd om deze tussen 13 okt. – 15 nov. aan te kunnen vragen. Onze score op ingediende plannen is 100%.

 

 

Lees verder

Iedere laatste donderdag: Gratis Workshop Dienend Leidinggeven

Workshop Dienend Leidinggeven

dienend leidinggevenDe eerste editie van het boek Dienend Leidinggeven van Roeland Broeckaert was in België een groot succes. Voor de Nederlandse markt zijn PRiMAN en Roeland een nauwe samenwerking aangegaan om een geheel vernieuwde Nederlandse versie van het boek op de markt te brengen. In de nieuwe editie die zojuist verschenen wordt de vertaalslag van dienend leiding geven naar talent management verder uitgediept. Ook de praktijk voorbeelden en opdrachten zijn nu meer toegespitst op de Nederlandse situatie.

PRiMAN is daarmee vertegenwoordiger van het gedachtegoed van Dienend Leidinggeven geworden in Nederland. Dit omhelst niet alleen het boek maar ook workshops en trainingen. Hoe ga ik met dienend leidinggeven aan de slag in mijn organisatie? Deze introductie workshop geeft een eerste kennismaking.

Kijk op eventbrite welke datum en lokatie jou schikt

 

Wat voor leider ben jij?

Wat is een dienend leider?

Wat voor leider ben jij?

Hoe word je een dienend leider?

Frank (associate partner bij PRiMAN) en Sybren (talent partner bij PRiMAN) nemen je in deze introductie workshop mee in gedachtegoed van dienend van leiding geven en laten deze vragen aan bod komen. Op een interactieve manier maak je kennis met je eigen leiderschapsstijl, wordt er meer verteld over de drijfveren en talenten van een dienend leider en de visie van het boek.

Gratis

Voor iedereen die het boek al gekocht heeft is deze workshop gratis! Heb je het boek nog niet dan kun je voor € 25,- de workshop volgen en krijg je na afloop het boek uitgereikt.

Op www.dienendleidinggeven.nl kun je meer achtergrond over het boek, de auteur en de samenwerking met PRiMAN lezen.

Waar en wanneer?

Wanneer: iedere laatste donderdag van de maand
Tijd: 14:00 uur tot 17:00 uur
Locatie: Rotterdam, Eindhoven, Amsterdam & Utrecht
Trainers: Sybren van der Schaar en Frank Jeene

Aanmelden voor de workshop dienend leiding geven

 

 

 

Persbericht: Dienend Leidinggeven als antwoord op de burnout crisis.

Hoe realiseer je als leider de missie van je organisatie mét je mensen?

Hoe ben je zacht voor mensen, maar hard voor resultaten?

Hoe voorkom je burn-outs en bore-outs op de werkvloer?

In nauwe samenwerking met de adviseurs van PRiMAN heeft Roeland Broeckaert een volledig hernieuwde uitgave van zijn boek Dienend Leidinggeven geschreven. In België was de eerste uitgave van het boek een best seller en is Roeland inmiddels een veel gevraagd spreker en adviseur.

Het boek is een integrale handleiding voor elke leidinggevende rond zijn drie rollen: die van leider, manager en coach. Het boek helpt om in jouw team of organisatie leiderschap te ontwikkelen op een wijze die zacht is voor de mensen maar hard voor de resultaten.

In de visie van de auteur is dienend leidinggeven is een ABCtje. Het organiseert zich rondom de trits Autonomie, Binding en Competentie. De leidinggevende die erin slaagt het werk voor zijn ondergeschikten zo te organiseren dat ze autonomie in de uitvoering van hun werkzaamheden, binding met de doelstelling en de collega’s en ontwikkeling van hun competenties ervaren, zal niet alleen succes oogsten maar heeft ook een effectief antwoord op het snelst groeiende probleem in het huidige werkklimaat: burnouts.

De maatschappelijke kosten van burnouts overstijgen die van werkloosheid inmiddels. In plaats van dat ze werkloos zijn, zitten de mensen tegenwoordig ziek thuis. In 6 van de 10 gevallen vanwege stress op het werk en psychische problemen.

‘Mensen krijgen geen burnout van hard werken. Dat is niet het probleem.’ zegt Jan Prins, directeur en oprichter van PRiMAN die het voorwoord schreef. ‘Werk doen waar je geen talent voor hebt, dat is pas killing.’

Roeland Broeckaert: ‘Dienend leidinggeven is nodig om te voorkomen dat je als manager of ondernemer je mensen opbrandt. Daarmee creëer je immers geen enkele basis voor groei en ontwikkeling. In mijn boek werk ik het concept van dienend leidinggeven op een praktische manier uit. Het is een handboek voor vakmensen die leiding geven en snappen dat hun eigen kundigheid en expertise er niet meer zoveel toe doet (lees: al snel achterhaald is) en moeten leren om te focussen op de specifieke behoeften van hun medewerkers. Het primaire doel van de leidinggevende moet zijn om drive bij de medewerkers te creëeren. Als dat lukt komen de resultaten vanzelf.’

cover dienend leidinggeven

Bij het boek hoort een website met achtergrond informatie, blogs, een koopknop en informatie over (gratis) workshops en een trainingsprogramma.

www.dienendleidinggeven.nl

 

Klantcase: Mangrove from good to great

Mangrove, from good to great 

imgres12599386_1594803550839841_2059657513_a
Mike Brady
managing director Mangrove

Mangrove is een full service internet bureau met 50 medewerkers dat tot de top 5 van Nederland behoort. Vanuit Rotterdam worden bedrijven als het KNMI, Park Hoge Veluwe maar ook internationale organisaties als The International Comitee of the Red Cross (Geneve) en Unicef bediend met sites, apps en disruptieve interactieve toepassingen.

De visie van het bedrijf is dat de enige autoriteit die geldt, de meerwaarde is die je levert vanuit je inhoudelijke vakdiscipline in een bepaalde situatie. Er wordt niets gedaan omdat de baas het zegt maar omdat dat vanuit de inhoud het het beste is. Inhoud boven structuur in een platte organisatie. In de praktijk zorgt dat ervoor dat de ene keer de designer de lead heeft en een andere keer de developer of de projectleider.

Wat eerder mis ging bij het inrichten van de groeiende organisatie was dat de beste developer ook hoofd van de ontwikkelafdeling werd. De langstzittende designer werd hoofddesigner. De beste mensen aan het roer. Daarmee werd een structuur gecreëerd die averechts bleek te werken. Even klassieke valkuil bij het inrichten van de middle management laag. Vakinhoudelijke kennis bleek uiteraard geen garantie voor goede leiderschap, managementvaardigheden en competentie-ontwikkeling.

homerun-mangrove-sfeerfotos-juni2016-51468245537inline

Een ontwikkel methodiek die wél naadloos aansluit op Mangrove’s visie van inhoudsgericht organiseren, is ‘Scrum’. Besloten werd om dit framework te implementeren. Scrum staat voor een flexibele manier om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende (software) producten opleveren. Scrum is een goede ontwikkelmethodiek in situaties waar de klant nog niet goed weet wat hij als oplossing of eindproduct wil, maar wel weet wat hij beter wil. Al doende wordt samengewerkt om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare producten om te zetten. Uiteindelijk is Mangrove zo ver gegaan dat het Scrum niet alleen in het ontwikkelmethodiek heeft geïmplementeerd maar ook in het commerciële proces: Puur financieel gezien verkoopt Mangrove geen websites maar sprints.  

Om de Scrum methodiek en alle meerwaarde van de vakinhoudelijke specialisten nog beter tot hun recht te laten komen, werd een tweede belangrijke keuze gemaakt: De introductie van Talent Management. Vanuit het inzicht dat ‘iedereen talent heeft maar niet voor elke rol’, werd niet meer alleen gekeken naar vak inhoudelijke kennis maar ook naar de onderliggende drijfveren van de mensen. Alle medewerkers deden daartoe een online talentanalyse. Deze gaf haarfijn inzicht in de vraag of we hier te maken met aangeleerd gedrag dat iemand energie blijft kosten en dus ook – ongewild – kan opbranden of gedrag waarvoor iemand intrinsiek gemotiveerd is en dus energie van blijft krijgen, ongeacht hoe hard hij werkt? Met de implementatie van de drijfveren meting in de functionerings- en beoordelingscyclus is het stuk onder de waterspiegel bespreekbaar en zelfs hanteerbaar gemaakt. Verwachtingen werden helder, mensen weten waar ze aan toe zijn, managers waarop ze moeten en ook kúnnen sturen.

Een introductie van talent management bleek zelfs nog verderstrekkende gevolgen te hebben dan vooraf gedacht. Het directieteam constateerde zelf de rol van leider nieuwe invulling nodig had om het bureau naar weer een hoger niveau te kunnen tillen. Oscar van Veen, één van de directeuren, bleek bijvoorbeeld veel meer affiniteit te hebben met de rol van coach. Hij besloot zich terug te trekken uit het dagelijks management waardoor er ruimte ontstond om op zoek te gaan naar een nieuwe Managing Director. Mike Brady, de nieuwe MD, over het traject met PRiMAN:


De scrum teams werden georganiseerd gebaseerd op de vakinhoudelijke kennis en de onderliggende drijfveren en talenten van de mensen. De grote omslag werd bereikt doordat managers nu geen vakinhoudelijke mensen meer zijn, die verantwoordelijkheid ligt voor 100% bij de specialisten. Alle managers en directieleden bij Mangrove zijn dienend leidinggevenden geworden die zich volledig concentreren op hun 3 rollen van leider, manager en coach. 

Stappen die Mangrove heeft gezet om deze reorganisatie te implementeren:

  • Workshop dienend leiding geven met het directie team en management

  • Workshop waarin voor alle rollen competentie profielen zijn opgesteld

  • Kickoff talent management met het voltallige personeelsbestand

  • Talentanalyse met individuele terugkoppeling met alle medewerkers

  • Toewijzing van medewerkers op rollen die aansluiten op hun talenten en drijfveren

  • Introductie 360 graden feedback in de functionering en beoordelingscyclus.  
  • Jaarlijks opstellen persoonlijke ontwikkel -actie plannen door de medewerkers zelf. 

Als ‘bijvangst’ van dit traject kwam nog dat de nieuwe managen director dankzij de talentanalyses en 360 graden feedback direct een goede indruk kon krijgen van de kwaliteiten van zijn medewerkers, hierin gecoacht en ondersteund door de DGA Oscar die zich had teruggetrokken uit de dagelijkse leiding en zich als Associate Partner bij PRiMAN aansloot!

13696603_304226893256431_1906849146_n

Terugkijkend is de andere belangrijke leerervaring geweest dat het onderzoeken van de drijfveren van mensen zeker zo belangrijk is als de vakinhoudelijke kennis die nieuwe medewerkers meebrengen. Resultaten haal je alleen door de drijfveren van de medewerkers centraal te stellen. 

Een heel bruikbaar hulpmiddel hierbij is de Talent Performance Indicator (TPI) (download hier gratis ebook TPI) die in één oogopslag aangeeft in hoeverre de prestaties van iemand vanuit intrinsieke motivatie tot stand komen. Een medewerker die goed presteert in de 360º performance beoordelingen, maar niet in lijn met zijn/haar talenten werkt heeft een TPI van minder dan 50%. Ook een medewerker met veel talent maar weinig performance komt niet verder dan 50%. Alleen medewerkers die helemaal in lijn met hun talenten werken en goede beoordelingen scoren kunnen een TPI halen die in de richting van 100% gaat.  

De TPI is een bruikbaar als Key Performance Indicator (KPI) voor de dienend leiding gevende omdat een praktisch handvat biedt om te sturen op resultaten zonder direct de inhoud in te gaan. Immers de TPI kan worden verbeterd met bijvoorbeeld een functie aanpassing, hulp bij de ontwikkeling van vaardigheden of met gerichte coaching op persoonlijke drijfveren. Dit is waar de dienend leidinggevenden van Mangrove zich op nu op focussen.


13696596_533766610148957_540515982_n

Workshop-carrousel “zelfsturende teams”

Een straaljager team dat aan luchtacrobatiek doet kan alleen opereren vanuit zelfsturing. Het is onmogelijk voor een leidinggevende om via individuele instructies alle piloten zo aan te sturen dat ze vlekkeloos hun acrobatische toeren tonen. Hetzelfde geldt voor teams. Wil een team als een geoliede machine samenwerken dan is zelfsturing een basisvoorwaarde.

blue-angels-1089928_1280

Veel organisaties willen hun organisatie transformeren naar meer zelforganisatie waar zelfsturende teams een belangrijk onderdeel in zijn. De gezamenlijke verantwoordelijkheid en meer vrijheid van eigen handelen zorgen voor een hogere bevlogenheid, lagere kosten en meer flexibiliteit. [mantra-pullquote align=”left|center|right” textalign=”left|center|right” width=”33%”]Een groot deel van de werknemers bezit onvoldoende zelfsturende vaardigheden[/mantra-pullquote]Belangrijke vaardigheden voor zelfsturing zijn; het nemen van eigen verantwoordelijkheid, feedback geven op elkaars gedrag, conflicthantering en kunnen omgaan met overlappende taken. Deze vaardigheden dienen te worden ontwikkeld wil een zelfsturend team succesvol zijn.

Lees verder