Verslag Diner College Dienend Leiding geven met Roeland Broeckaert

Op 13 december vond er weer Diner College plaats. Traditioneel op de 40e verdieping van de Haagse Toren. Jan Prins heette de deelnemers van deze 5e editie van harte welkom en vertelde over de visie van PRiMAN; talent management is een management issue.

diner college jan prins en roeland broeckaertHet diner college tussen voor- en hoofdgerecht werd verzorgd door Roeland Broeckaert, auteur van het boek van het boek Dienend Leidinggeven dat hij samen met de adviseurs van PRiMAN schreef.

diner college roeland broeckaert

Het boek is een integrale handleiding voor elke leidinggevende rond zijn drie rollen: die van leider, manager en coach. Het boek helpt om in jouw team of organisatie leiderschap te ontwikkelen op een wijze die zacht is voor de mensen maar hard voor de resultaten. Roeland schreef het boek voor vakmensen die leiding gaan geven. In de praktijk blijkt maar al te vaak dat het verlies van een goede professional niet altijd wordt gecompenseerd door een sterke leidinggevende. Iets wat de aanwezige managers en ondernemers roerend met hem eens waren.

Volgens Roeland is dienend leidinggeven een ABCtje. Het organiseert zich rondom de trits Autonomie, Binding en Competentie zo legde hij zijn toehoorders uit. Geïnspireerd op het beroemde onderzoek van Dan Pink (in zijn boek ‘Drive’).

In zijn boek vertaalt Roeland de 3 elementen om drive te creëren naar de 3 rollen van de leidinggevende.

De leiding gevende als manager –> Autonomie

Zorgt dat de teamleden genoeg ruimte krijgen om hun werk zo autonoom mogelijk uit te voeren. Ook regisseert hij/zij de activiteiten van het team door zoveel mogelijk inefficiënties of belemmeringen weg te halen.

De leiding gevende als leider –> Binding

Zorgt ervoor dat de organisatie de juiste richting aan blijft houden en dat de teamleden relationeel met elkaar verbonden blijven.

De leiding gevende als coach –> Competentie

Staat in voor een juiste rolverdeling op basis van talenten. Hij heeft het lef om oplossingen te zoeken voor zaken die niet ontwikkelbaar zijn bij de medewerker. Hij stimuleert reflectie in een veilig leerklimaat.

Na nuttigen van het hoofdgerecht gingen de deelnemers onder leiding van PRiMAN Talent Partner Sybren van der Schaar in gesprek over de vraag of dienend leiding geven het antwoord is op de uitdagingen waar ondernemers en managers tegenaan lopen om hun mensen gemotiveerd te houden en resultaten te boeken.

deelnemers-tafeldiscussie diner college

Enkele deelnemers zagen überhaupt geen toekomst meer voor de manager en vonden dat in moderne organisaties de rollen van leider en coach zouden moeten volstaan. Anderen waren het daar volstrekt mee oneens en zagen dat bepaalde taken in de toekomst absoluut een manager vergden. De deelnemers waren het over eens dat leidinggeven ook gewoon een vak is en dat je het moet leren.

diner college tafel view

Ook vonden de deelnemers elkaar in de stelling dat het niet alleen gaat om leiderschap in de top maar juist ook om leiderschap op de werkvloer. De dienend leider draagt primair de verantwoordelijkheid voor maar de medewerkers hebben zelf ook een eigen verantwoordelijkheid. Tot slot wierp een van de deelnemers de filosofische vraag wie de dienend leider dient…

Met deze vraag nog in het achterhoofd sloot PRiMAN voorman Jan Prins de avond af. Alle deelnemers kregen het boek van Roeland mee met de opdracht dit tijdens de Kerstdagen door te nemen. Jan Prins kondigde ook aan dat PRiMAN in 2017 een masterclass Dienend Leiding Geven  gaat verzorgen voor managers en ondernemers die zich willen bekwamen in het op het juiste moment kiezen van de juiste rol.

Ook gaf hij aan dat PRiMAN bedrijven en instellingen kan helpen om een cultuur van dienend leiding geven daadwerkelijk organisatiebreed te implementeren.

Het goede doel

Naar de wens van de deelnemers zal de opbrengst van de avond – een bedrag van €700,- – door de deelnemers bijeengebracht middels een vrijwillige donatie zal worden overgemaakt naar de Stichting van het Kind.

Deelnemers

diner-college-dlg-deelnemers

  1. Roeland Broeckaert (auteur Dienend Leiding Geven)
  2. Dennis Kranendonk (directeur Atlantis Creative)
  3. Derk de Haas (directeur Indumij)
  4. Saskia Otten (directeur Pluszorg)
  5. Mirjam Werges (manager Ministerie van Financien)
  6. Steven Bakker (directeur New Black)
  7. Peter van Koppen (directeur Van Koppen en van Eijk)
  8. Paul Veger (directeur Decos)
  9. Joeske Geboers (directeur HR)
  10. Eddie Smit (manager Ministerie van Binnenlandse Zaken)
  11. Sybren van der Schaar (talent parter PRiMAN)
  12. Maarten  van der Zanden (consultant PRiMAN)
  13. Jan Prins (talent parter PRiMAN)

 

Het diner college is een exclusief 3 gangen diner op een unieke locatie, in combinatie met een college van een inspirerende spreker. PRiMAN organiseert dit unieke diner college regelmatig voor een select gezelschap directeuren en bestuurders. Meer over de voorgaande edities.

Iedere laatste donderdag: Gratis Workshop Dienend Leidinggeven

Workshop Dienend Leidinggeven

dienend leidinggevenDe eerste editie van het boek Dienend Leidinggeven van Roeland Broeckaert was in België een groot succes. Voor de Nederlandse markt zijn PRiMAN en Roeland een nauwe samenwerking aangegaan om een geheel vernieuwde Nederlandse versie van het boek op de markt te brengen. In de nieuwe editie die zojuist verschenen wordt de vertaalslag van dienend leiding geven naar talent management verder uitgediept. Ook de praktijk voorbeelden en opdrachten zijn nu meer toegespitst op de Nederlandse situatie.

PRiMAN is daarmee vertegenwoordiger van het gedachtegoed van Dienend Leidinggeven geworden in Nederland. Dit omhelst niet alleen het boek maar ook workshops en trainingen. Hoe ga ik met dienend leidinggeven aan de slag in mijn organisatie? Deze introductie workshop geeft een eerste kennismaking.

Kijk op eventbrite welke datum en lokatie jou schikt

 

Wat voor leider ben jij?

Wat is een dienend leider?

Wat voor leider ben jij?

Hoe word je een dienend leider?

Frank (associate partner bij PRiMAN) en Sybren (talent partner bij PRiMAN) nemen je in deze introductie workshop mee in gedachtegoed van dienend van leiding geven en laten deze vragen aan bod komen. Op een interactieve manier maak je kennis met je eigen leiderschapsstijl, wordt er meer verteld over de drijfveren en talenten van een dienend leider en de visie van het boek.

Gratis

Voor iedereen die het boek al gekocht heeft is deze workshop gratis! Heb je het boek nog niet dan kun je voor € 25,- de workshop volgen en krijg je na afloop het boek uitgereikt.

Op www.dienendleidinggeven.nl kun je meer achtergrond over het boek, de auteur en de samenwerking met PRiMAN lezen.

Waar en wanneer?

Wanneer: iedere laatste donderdag van de maand
Tijd: 14:00 uur tot 17:00 uur
Locatie: Rotterdam, Eindhoven, Amsterdam & Utrecht
Trainers: Sybren van der Schaar en Frank Jeene

Aanmelden voor de workshop dienend leiding geven

 

 

 

Persbericht: Dienend Leidinggeven als antwoord op de burnout crisis.

Hoe realiseer je als leider de missie van je organisatie mét je mensen?

Hoe ben je zacht voor mensen, maar hard voor resultaten?

Hoe voorkom je burn-outs en bore-outs op de werkvloer?

In nauwe samenwerking met de adviseurs van PRiMAN heeft Roeland Broeckaert een volledig hernieuwde uitgave van zijn boek Dienend Leidinggeven geschreven. In België was de eerste uitgave van het boek een best seller en is Roeland inmiddels een veel gevraagd spreker en adviseur.

Het boek is een integrale handleiding voor elke leidinggevende rond zijn drie rollen: die van leider, manager en coach. Het boek helpt om in jouw team of organisatie leiderschap te ontwikkelen op een wijze die zacht is voor de mensen maar hard voor de resultaten.

In de visie van de auteur is dienend leidinggeven is een ABCtje. Het organiseert zich rondom de trits Autonomie, Binding en Competentie. De leidinggevende die erin slaagt het werk voor zijn ondergeschikten zo te organiseren dat ze autonomie in de uitvoering van hun werkzaamheden, binding met de doelstelling en de collega’s en ontwikkeling van hun competenties ervaren, zal niet alleen succes oogsten maar heeft ook een effectief antwoord op het snelst groeiende probleem in het huidige werkklimaat: burnouts.

De maatschappelijke kosten van burnouts overstijgen die van werkloosheid inmiddels. In plaats van dat ze werkloos zijn, zitten de mensen tegenwoordig ziek thuis. In 6 van de 10 gevallen vanwege stress op het werk en psychische problemen.

‘Mensen krijgen geen burnout van hard werken. Dat is niet het probleem.’ zegt Jan Prins, directeur en oprichter van PRiMAN die het voorwoord schreef. ‘Werk doen waar je geen talent voor hebt, dat is pas killing.’

Roeland Broeckaert: ‘Dienend leidinggeven is nodig om te voorkomen dat je als manager of ondernemer je mensen opbrandt. Daarmee creëer je immers geen enkele basis voor groei en ontwikkeling. In mijn boek werk ik het concept van dienend leidinggeven op een praktische manier uit. Het is een handboek voor vakmensen die leiding geven en snappen dat hun eigen kundigheid en expertise er niet meer zoveel toe doet (lees: al snel achterhaald is) en moeten leren om te focussen op de specifieke behoeften van hun medewerkers. Het primaire doel van de leidinggevende moet zijn om drive bij de medewerkers te creëeren. Als dat lukt komen de resultaten vanzelf.’

cover dienend leidinggeven

Bij het boek hoort een website met achtergrond informatie, blogs, een koopknop en informatie over (gratis) workshops en een trainingsprogramma.

www.dienendleidinggeven.nl

 

Klantcase: Mangrove from good to great

Mangrove, from good to great 

imgres12599386_1594803550839841_2059657513_a
Mike Brady
managing director Mangrove

Mangrove is een full service internet bureau met 50 medewerkers dat tot de top 5 van Nederland behoort. Vanuit Rotterdam worden bedrijven als het KNMI, Park Hoge Veluwe maar ook internationale organisaties als The International Comitee of the Red Cross (Geneve) en Unicef bediend met sites, apps en disruptieve interactieve toepassingen.

De visie van het bedrijf is dat de enige autoriteit die geldt, de meerwaarde is die je levert vanuit je inhoudelijke vakdiscipline in een bepaalde situatie. Er wordt niets gedaan omdat de baas het zegt maar omdat dat vanuit de inhoud het het beste is. Inhoud boven structuur in een platte organisatie. In de praktijk zorgt dat ervoor dat de ene keer de designer de lead heeft en een andere keer de developer of de projectleider.

Wat eerder mis ging bij het inrichten van de groeiende organisatie was dat de beste developer ook hoofd van de ontwikkelafdeling werd. De langstzittende designer werd hoofddesigner. De beste mensen aan het roer. Daarmee werd een structuur gecreëerd die averechts bleek te werken. Even klassieke valkuil bij het inrichten van de middle management laag. Vakinhoudelijke kennis bleek uiteraard geen garantie voor goede leiderschap, managementvaardigheden en competentie-ontwikkeling.

homerun-mangrove-sfeerfotos-juni2016-51468245537inline

Een ontwikkel methodiek die wél naadloos aansluit op Mangrove’s visie van inhoudsgericht organiseren, is ‘Scrum’. Besloten werd om dit framework te implementeren. Scrum staat voor een flexibele manier om (software)producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van 1 tot 4 weken, werkende (software) producten opleveren. Scrum is een goede ontwikkelmethodiek in situaties waar de klant nog niet goed weet wat hij als oplossing of eindproduct wil, maar wel weet wat hij beter wil. Al doende wordt samengewerkt om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare producten om te zetten. Uiteindelijk is Mangrove zo ver gegaan dat het Scrum niet alleen in het ontwikkelmethodiek heeft geïmplementeerd maar ook in het commerciële proces: Puur financieel gezien verkoopt Mangrove geen websites maar sprints.  

Om de Scrum methodiek en alle meerwaarde van de vakinhoudelijke specialisten nog beter tot hun recht te laten komen, werd een tweede belangrijke keuze gemaakt: De introductie van Talent Management. Vanuit het inzicht dat ‘iedereen talent heeft maar niet voor elke rol’, werd niet meer alleen gekeken naar vak inhoudelijke kennis maar ook naar de onderliggende drijfveren van de mensen. Alle medewerkers deden daartoe een online talentanalyse. Deze gaf haarfijn inzicht in de vraag of we hier te maken met aangeleerd gedrag dat iemand energie blijft kosten en dus ook – ongewild – kan opbranden of gedrag waarvoor iemand intrinsiek gemotiveerd is en dus energie van blijft krijgen, ongeacht hoe hard hij werkt? Met de implementatie van de drijfveren meting in de functionerings- en beoordelingscyclus is het stuk onder de waterspiegel bespreekbaar en zelfs hanteerbaar gemaakt. Verwachtingen werden helder, mensen weten waar ze aan toe zijn, managers waarop ze moeten en ook kúnnen sturen.

Een introductie van talent management bleek zelfs nog verderstrekkende gevolgen te hebben dan vooraf gedacht. Het directieteam constateerde zelf de rol van leider nieuwe invulling nodig had om het bureau naar weer een hoger niveau te kunnen tillen. Oscar van Veen, één van de directeuren, bleek bijvoorbeeld veel meer affiniteit te hebben met de rol van coach. Hij besloot zich terug te trekken uit het dagelijks management waardoor er ruimte ontstond om op zoek te gaan naar een nieuwe Managing Director. Mike Brady, de nieuwe MD, over het traject met PRiMAN:


De scrum teams werden georganiseerd gebaseerd op de vakinhoudelijke kennis en de onderliggende drijfveren en talenten van de mensen. De grote omslag werd bereikt doordat managers nu geen vakinhoudelijke mensen meer zijn, die verantwoordelijkheid ligt voor 100% bij de specialisten. Alle managers en directieleden bij Mangrove zijn dienend leidinggevenden geworden die zich volledig concentreren op hun 3 rollen van leider, manager en coach. 

Stappen die Mangrove heeft gezet om deze reorganisatie te implementeren:

  • Workshop dienend leiding geven met het directie team en management

  • Workshop waarin voor alle rollen competentie profielen zijn opgesteld

  • Kickoff talent management met het voltallige personeelsbestand

  • Talentanalyse met individuele terugkoppeling met alle medewerkers

  • Toewijzing van medewerkers op rollen die aansluiten op hun talenten en drijfveren

  • Introductie 360 graden feedback in de functionering en beoordelingscyclus.  
  • Jaarlijks opstellen persoonlijke ontwikkel -actie plannen door de medewerkers zelf. 

Als ‘bijvangst’ van dit traject kwam nog dat de nieuwe managen director dankzij de talentanalyses en 360 graden feedback direct een goede indruk kon krijgen van de kwaliteiten van zijn medewerkers, hierin gecoacht en ondersteund door de DGA Oscar die zich had teruggetrokken uit de dagelijkse leiding en zich als Associate Partner bij PRiMAN aansloot!

13696603_304226893256431_1906849146_n

Terugkijkend is de andere belangrijke leerervaring geweest dat het onderzoeken van de drijfveren van mensen zeker zo belangrijk is als de vakinhoudelijke kennis die nieuwe medewerkers meebrengen. Resultaten haal je alleen door de drijfveren van de medewerkers centraal te stellen. 

Een heel bruikbaar hulpmiddel hierbij is de Talent Performance Indicator (TPI) (download hier gratis ebook TPI) die in één oogopslag aangeeft in hoeverre de prestaties van iemand vanuit intrinsieke motivatie tot stand komen. Een medewerker die goed presteert in de 360º performance beoordelingen, maar niet in lijn met zijn/haar talenten werkt heeft een TPI van minder dan 50%. Ook een medewerker met veel talent maar weinig performance komt niet verder dan 50%. Alleen medewerkers die helemaal in lijn met hun talenten werken en goede beoordelingen scoren kunnen een TPI halen die in de richting van 100% gaat.  

De TPI is een bruikbaar als Key Performance Indicator (KPI) voor de dienend leiding gevende omdat een praktisch handvat biedt om te sturen op resultaten zonder direct de inhoud in te gaan. Immers de TPI kan worden verbeterd met bijvoorbeeld een functie aanpassing, hulp bij de ontwikkeling van vaardigheden of met gerichte coaching op persoonlijke drijfveren. Dit is waar de dienend leidinggevenden van Mangrove zich op nu op focussen.


13696596_533766610148957_540515982_n

Uit de bocht met 360 feedback

Crashen met 360 feedback of soepel de bocht nemen? Je vliegt snel en gemakkelijk uit de bocht als je tevoren niet goed bedenkt WAT je wil bereiken en HOE je met 360° feedback je doel wil bereiken.

Schermafbeelding 2016-09-01 om 14.48.59Het doel van 360 feedback is in het algemeen een verbetering van het functioneren, een positieve aanspreekcultuur, verbeteren van de onderlinge samenwerking en het helpt om meer succesvolle en diverse teams samen te stellen. Feedback binnen een organisatie is essentieel voor groei. Maar de feedback cycli van veel organisaties passen niet meer bij het karakter en de persoonlijkheidskenmerken van de mensen die er werken al helemaal niet bij agile organiseren.

Hoe organiseer je feedback binnen een organisatie zonder te crashen?

The do’s and the don’ts

Lees eerst hoe organisatie A (we noemen geen namen) uit de bocht vloog:

De HR adviseur had in een interactieve workshop samen met de professionals en het management een competentie-profiel opgesteld voor een team van professionals. Dat was als zinvol ervaren en men was het eens over de gewenste gedragscriteria. Tot dusver was alles in orde. Het profiel was daarna door de directie aangenomen en werd gebruikt bij werving & selectie. Nu moest de eerste feedback-ronde worden opgestart om de gap tussen het gewenste en het feitelijke gedrag inzichtelijker te maken.

De HR adviseur had het functieprofiel in de portal klaargezet en iedere professional kon zelf 10 mensen uitnodigen en vragen om online feedback te geven. Klinkt goed toch?

The dont’s

Helaas had deze HR adviseur over het hoofd gezien dat het profiel 48 gedragsvoorbeelden omvatte. De feedback-gevers kregen dus 48 vragen voor hun kiezen en moesten dus 48 keer gedrag van betreffende adviseur beoordelen. Dit was echt teveel van het goede: na 15 vragen had de feedbackgever nog maar weinig trek om de hele vragenlist in te vullen.

Duidelijk een geval van de wet van de afnemende meer opbrengsten.

The do’s

  • Geef real-time feedback in gesprekken en laat die ook weer terugkomen in on-line rondes.
  • Beperk bij online feedback het aantal gedragsindicatoren. Beter meer mensen die op minder gedrags-indicatoren scoren dan andersom.
  • Maak goed duidelijk aan de feedback gevers dat ze ook de keuze hebben voor ‘kan ik niet beoordelen’. Juist omdat bij 360 feedback-rondes ook mensen betrokken worden die maar een aspect van het werk van de medewerker zien is dat een essentieel voor een betrouwbare uitkomst.
  • Koppel géén beloningsconsequenties aan de uitkomsten van de 360. Houd het ontwikkelingsgericht dan krijg je de beste feedback. Gebruik de resultaten voor groei en niet als afrekening.
  • Zorg voor tweerichtingsverkeer: de manager geeft de medewerker feedback en de medewerker geeft de manager feedback.
  • Managers kunnen gecoacht worden om feedback te kunnen geven op een manier die het beste aansluit bij de medewerker zodat de medewerker zijn talent optimaal kan ontplooien.

 ‘Compliments is good for the ego, criticism is good for the product’ – Elon Musk

Casus WILMAR

Wilmar Europe is een snelgroeiende organisatie met een steeds groter wordende vraag naar sterke professionals. Wilmar International is gestart in 1991 en op dit moment de grootste agro-businessgroup in Azië en de grootste verwerker en merchandiser van tropische oliën en vetten ter wereld.

Wilmar Europe begon dit jaar in samenwerking met PRiMAN een project op het gebied van duurzame inzetbaarheid met behulp van de toolkit van de TMA Methode®. Er werd gestart met twee pilot teams van teammanager Eléonore Ades:  Customer Service (CS) en Outbound Planning & Logistics (OPL). Het project is begeleid door Sonja Vlaar en Maarten van der Zande, beiden TMA Professionals.

img_8055

Als uitgangspunt ziet Wilmar de kwaliteiten van de werknemers als de belangrijkste factor voor het succes van de organisatie. In het algemeen geldt dat mensen het meest gemotiveerd zijn en het minst gestrest wanneer ze werk doen in het verlengde van hun persoonlijke motivatie en natuurlijke talenten.Talent management slaat een brug tussen enerzijds de missie, visie en str

Reden om het project te starten

Wilmar begon met dit project omdat de organisatie de laatste jaren zo sterk is gegroeid dat dit impact heeft op de ontwikkeling en motivatie van de medewerkers. Tot nu toe werd gewerkt met HR instrumenten afkomstig van het hoofdkantoor van Wilmar in Singapore. Wilmar Europe wil de focus voor de ontwikkeling meer naar de medewerkers zelf verleggen zodat de organisatie als geheel duurzaam en wendbaar blijft.

img_8058

Activiteiten

  • In de periode januari-mei 2016 hebben alle medewerkers van CS, OPL en HR een online TMA analyse gedaan. De resultaten van deze talenten en motivatie analyse zijn besproken in een individueel terugkoppelgesprek met een TMA professional.
  • Beide teams hebben in mei 2016 in een interactieve workshops het profiel opgesteld voor respectievelijk de CS- en OPL-medewerker. Hieruit kwam een selectie van 7 competenties naar voren met de bijbehorende gedragscriteria.
  • HR medewerkers volgden in april/juni bij PRiMAN een licentietraining voor het toepassen van de TMA Methode online.
  • De teammanager voerde in juni 2016 gesprekken met ieder teamlid over de persoonlijke conclusies van de TMA analyse.
  • Alle betrokkenen (CS, OPL en HR) zijn in juni 2016 getraind in een workshop over feedback & feedforward waarbij met elkaar is afgestemd over de cultuur van feedback en de manier waarop men met elkaar wil samenwerken
  • Binnenkort wordt de 180° feedback ronde opgestart Bij 180° zijn de feedbackgevers collega’s van het eigen team en van andere teams. En natuurlijk geeft de hoofdpersoon zelf ook feedback op zijn eigen functioneren. Bij 360° zijn ook klanten erbij betrokken.

Het vervolg

Wilmar zal niet uit de bocht vliegen met de feedback-ronde: de HR adviseurs zijn goed opgeleid in de TMA methode en zijn getraind om feed forward met behulp van de TMA methode in te zetten. Voor ieder van de 7 competenties van het teamprofiel worden de 2 belangrijkste gedragscriteria gekozen. Deze criteria zijn aangevuld met 3 gedragscriteria die het management voorop wil stellen voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel.

Workshop Feedforward

Wil je meer weten over 360 feedback & feedforward bij het voeren van gesprekken en online? Kom dan naar de workshop Feedback & Feedforward  op donderdagmiddag 3 november in Eindhoven. Je kunt je hier meteen inschrijven of plan een middag voor je organisatie.

ESF subsidie

Dit project met Wilmar is een van de projecten die PRiMAN begeleid met subsidie van het Europese Sociale Fonds (ESF). Met de ESF regeling kunnen organisaties gesubsidieerd werken aan de blijvende inzetbaarheid en betrokkenheid van hun medewerkers. Bijvoorbeeld door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Dat vergt een omslag waarvoor in vrijwel alle gevallen zowel de medewerkers als de leidinggevende begeleiding nodig hebben. Adviseurs, trainers en coaches van PRiMAN kunnen deze ondersteuning leveren. Lees meer over ESF in deze blog van Maarten of kom naar één van de workshops deze maand.