Weet wie je in huis haalt

blog allardIk volg de verhoren van de Parlementaire Enquêtecommissie Woningcorporaties met enige regelmaat. Bij de verhoren van de sleutelfiguren van de van Woningcorporaties bekroop mij het gevoel dat organisaties blijkbaar slecht weten wie ze in huis halen.

 

En natuurlijk is dat ook niet zo eenvoudig. Ik bedoel die onafhankelijke en zelfverzekerde man die je vorige week tijdens een netwerkborrel hebt uitgenodigd om eens te komen praten is toch een prima directeur voor jouw organisatie.

En die ambitieuze en stressbestendige mevrouw is precies wat je zoekt als handelaar bij jullie beleggingsmaatschappij.

En toch….er zijn voorbeelden te over die aantonen dat je behoorlijk het schip in kunt gaan met deze, op het oog, aantrekkelijke Human Assets.

Mensen hebben meerdere talenten en niet al deze talenten neem je onmiddellijk waar, zeker niet als je er niet naar op zoek bent. We zijn toch over het algemeen opportunisten en dus focussen we ons instinctief op die talenten waar we het meeste baat bij denken te hebben.

Zoals gezegd een mens heeft meerdere talenten en soms kan een bepaalde mix van talenten een benoeming behoorlijk risicovol maken.

Want stel dat de man uit het eerste voorbeeld ook nog een hoge aanzienbehoefte blijkt te hebben en zijn steunbehoefte is erg laag dan zou het zo maar kunnen dat hij binnen de kortste keren in een Maserati rijdt en niemand meer weet wat er precies gaande is binnen het bedrijf.

En stel de mevrouw uit het tweede voorbeeld heeft weinig verantwoording en een hoge eigenwaarde dan kan het voorkomen dat jouw beleggingmaatschappij binnenkort handelt in ondoorzichtige en zeer risicovolle producten.

Het heeft zin om verder te kijken dan je neus lang is als het de werving van mensen betreft. Persoonlijk ben ik geen voorstander van prehistorische testen in stoffige kantoren bij een psycholoog die een rapport produceert waar meestal weinig zinvols uitkomt voor een niet geoefende lezer.

Maar moderne hulpmiddelen zoals TMA geven je op een zeer toegankelijke manier inzicht in alle talenten en competenties van een kandidaat. Daarbij is TMA met grote nauwkeurigheid in staat voorkeursgedrag van een individu te voorspellen.

Wilt u dat wij verder kijken dan uw neus lang is zodat u weet wie u in huis haalt, neem dan gerust contact met ons op en dan bekijken we samen de mogelijkheden.

In alle openheid

Communicatie-hoe-het-niet-moet-12

Van wie is de uitspraak “als ik wilde dat je het begreep, had ik het wel beter uitgelegd”. Dat was tijdens een bedrijfsfeestje een stelling waar de aanwezigen een manager aan moesten koppelen. met algemene stemmen werd ik uitgeroepen tot eigenaar van deze uitspraak.

 

Een twijfelachtige eer kan ik u verzekeren. Want hoe gevat de uitspraak op zichzelf misschien ook is onduidelijkheid is helemaal niet grappig. En al helemaal niet op de werkvloer.

Onduidelijkheid in missie, visie, opdrachten, beoordelingen e.d. zijn aan de orde van de dag bij onze bedrijven en organisaties. Maar ook reclame, politieke uitspraken of boodschappen van de overheid blinken vaak niet uit in duidelijkheid of openheid.

Maar waarom, iedereen kan toch op z’n klompen aanvoelen wat de gevolgen ervan zijn. We doen maar wat, iedereen kan tenslotte altijd wel iets van zijn of haar gading vinden in een boodschap.

Natuurlijk.., in een aantal gevallen gebeurt het bewust en profiteert de afzender van de boodschap ervan. Maar veel vaker is het onbedoeld of minstens ongewenst. De bewuste of onbewuste reden voor een onduidelijke en dus niet open communicatie is meestal angst. De angst om informatie, en dus macht, te delen. De angst om een goed idee kwijt te raken aan een ander. Maar vooral de angst om weggehoond te worden als anderen jouw idee maar “niks” vinden. Tenslotte leven we in een maatschappij met een algemene angst om “fout” te zitten en daardoor minder hoog te worden aangeslagen.

Gevolgen van een onduidelijke communicatie zijn zichtbaar in een onprettige werksfeer, frustratie onder medewerkers en een groeiende afname van het creatief vermogen van een organisatie. Nauwelijks een aanlokkelijk perspectief zou ik denken.

De meest succesvolle ondernemingen in de wereld kenmerken zich vooral door een constructieve, informele, duidelijke en open communicatie structuur, waar nieuwe ideeën en creativiteit de vrije loop krijgen.

Een dergelijke communicatie structuur ontstaat eigenlijk alleen als dat van boven naar beneden wordt uitgedragen en aangemoedigd.

Goede communicatieve vaardigheden mag dan een talent zijn, duidelijke en open communicatie is een keuze.

 

 

De ene Talentmanager is de andere niet..

talentscout blogIn het hedendaagse profvoetbal is de functie van Talentscout een heel normale. Dagelijks speuren deze mensen de velden in de wereld af naar talentvolle voetballers voor hun club. Iets dergelijks gebeurt ook bij bedrijven en organisaties, zij speuren de universiteiten en hogescholen af op zoek naar talenten. Toch gaat het vaak fout als deze begeerde talenten uiteindelijk worden binnen gehengeld.

Een voetballer die bij de ene club de sterren van de hemel speelt is niet gegarandeerd een aanwinst voor een andere club. Dat heeft veel te maken met de manier van selecteren en samenstellen van teams. Spelers worden geselecteerd op traptechniek, het sterke of zwakke linkerbeen, de transfersom of de mate waarin andere clubs interesse tonen.

Het selecteren van talenten voor onze bedrijven gaat vaak op dezelfde manier, waarbij eigenlijk alleen meetbare factoren zoals kennis, kunde en schaarste een rol spelen. Maar feitelijk hebben deze criteria nauwelijks een voorspelde waarde voor een succesvolle werving.

Waarom niet?

Dat komt omdat talent niet zozeer bepaald wordt door iemands kennis, kunde en vaardigheden maar wat die persoon met al die verworvenheden weet te realiseren.

Het echte talent is dus het succesvolle gedrag.

Dat betekent kortweg dat iedereen natuurlijk talent heeft maar niet voor alles en al zeker niet onder elke omstandigheid.

Bij PRiMAN focussen we ons dus op gewenst (=succesvol) gedrag, met andere woorden talent.

Dankzij de TMA filosofie en de deskundigheid van onze consultants zijn we in staat om, met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid, de (potentiële) aanwezigheid van die talenten te voorspellen.

Dat noemen wij Talentmanagement

Het idee achter deze management filosofie is dat performance van een team of organisatie structureel kan toenemen als de medewerkers meer op hun talenten worden ingezet en ontwikkeld. Alleen dan groeien mensen uit tot Top Performers.

 

Leidinggeven is net opvoeden

Als je moeder moeder en kindzegt “jij bent mijn beste vriendin” dan klopt er iets niet. Je moeder is je vriendin niet en de bewering alleen al is garantie voor verwarring. Want zoals wij allemaal wel kunnen aanvoelen zal deze moeder naar believen haar moederrol en vriendinrol door elkaar gebruiken met alle ongemakkelijke gevolgen voor jou! Tenslotte heeft je moeder geen seks, is zij niet verliefd en haar werkelijke emoties… daar zit je niet op te wachten. Als je ouder wordt is het feit dat je moeder een mens is rationeel gezien te begrijpen maar we worden er niet graag mee lastiggevallen.

De rol van ouder laat zich nu eenmaal slecht vermengen met een andere rol, emotioneel kun je daar als kind tenslotte niets mee.

Dit principe geldt voor alle rollen in ons leven, ook op de werkvloer. De relatie tussen een leidinggevende en een medewerker lijkt in veel gevallen op die van de ouder en het kind.

Zonder een pleidooi om medewerkers als kinderen te behandelen heeft de dynamiek in beide relaties veel meer overeenkomsten dan verschillen. De hiërarchie, toezicht, vorming, sturing en verantwoordingsplicht om er maar eens een paar te noemen. Hierdoor is de baas ook geen collega, een coach of een vriend.

Het vertrouwelijkheidsniveau is tenslotte bij al deze rollen anders.

Een leidinggevende moet net als een ouder voorspelbaar, transparant en consequent zijn. Als een medewerker niet weet of hij met zijn baas, coach, collega of vriend van doen heeft ontstaat er een onduidelijke werkverhouding. Dit zal leiden tot verwarring en uiteindelijk angst bij de medewerker met alle negatieve gevolgen van dien voor het werk en de werksfeer.

Het is natuurlijk begrijpelijk vanuit het standpunt van de leidinggevende of de ouder om de relatie met een medewerker respectievelijk een kind na verloop van tijd anders te willen invullen. Maar die behoefte is over het algemeen egoïstisch, de andere partij zit daar niet op te wachten en het risico een waardevolle relatie te verliezen ligt op de loer.

De rol van leidinggevende is overeenkomstig die van de ouder een eenzame rol maar dat hoort er nu eenmaal bij.

Allard Stevens

Talent Partner PRiMAN

Verslag van Diner College Talent Performance

Het uit de hoogte praten over management is over het algemeen niet iets dat mij erg aanspreekt, behalve als je het zo letterlijk kunt ervaren als tijdens het jaarlijkse Diner College van Priman op de 40ste verdieping van de Haagse Toren.

Dion Kotteman
Keynote speaker dit jaar was Dion Kotteman die zijn nieuwste boek “Ga toch leidinggeven!” presenteerde, een pleidooi of (volgens de schrijver) een manifest tegen overmatig coachen op de werkvloer.

Presentatie 3 Dion

Spiegel voor leidinggevenden
Een humorvol boek dat, volgens mij, een spiegel is voor leidinggevend Nederland en dat het einde bepleit van de vermenging van de coach rol en die van leidinggevende. Een pleidooi waar ik mij van harte bij aansluit. Deze haast onstuitbare trend kan alleen maar leiden tot onveilige werkverhoudingen en een gebrekkig leiderschap met alle negatieve gevolgen van dien.

Eén van de treffende voorbeelden van gebrekkig leiderschap die in dit boek aan de orde komen is  het niet tijdig stopzetten van projecten.

Trek niet aan een dood paard
De Dakota indianen hadden een wijs gezegde dat vrij vertaald luidde “als je een dood paard berijdt, kun je maar het beste afstappen”. Wij zijn natuurlijk wijzer en hebben strategieën bedacht om dat niet te hoeven doen;

  • Koop een stevigere zweep
  • Benoem een commissie om het paard te bestuderen
  • Koop een product dat beweert dode paarden harder te laten draven
  • Bevorder het dode paard naar een toezichthoudende functie

Zonder uitputtend te willen zijn (het boek gaat nog even door) is de boodschap natuurlijk wel duidelijk “Ga toch leidinggeven

Boek “Ga toch leidinggeven”
Dit boek staat op de longlist voor managementboek van het jaar en dat het uiteindelijk niet in de prijzen is gevallen doet niets af aan de kwaliteit, originaliteit en leesbaarheid maar zou zomaar het gevolg van een overmatig aantal coaches onder de juryleden kunnen zijn.

Organisatie
Het is Jan Prins en Sybren van der Schaar ook dit jaar weer gelukt om, onder het genot van een schitterend uitzicht, ons aangenaam gezelschap, een aansprekende gast, een prikkelend thema en een uitstekend diner voor te schotelen.

Chapeau!!

Allard Stevens

Diner college 2014

Deelnemers diner college 15-4-2014

  • Dion Kotteman (CIO Rijksoverheid) Linkedin
  • Dirk-jan de Bruijn (Programma manager Rijksoverheid) Linkedin
  • Ron van Riet (Directeur Royal Matic) Linkedin
  • Robert Wilhelm (Partner Solid Ventures) Linkedin
  • Ralph van Hessen (Directeur Winkelman Van Hessen) Linkedin
  • Gerard Hartsink (Chairman of the Board at CLS Group) Linkedin
  • Jerome H. Mol (CEO at PROLIN Inc) Linkedin
  • Hans de Rooij (Partner BDO) Linkedin
  • Berthold konijn (Directeur VKA) Linkedin
  • Barend Houtsmuller (Directeur strICT) Linkedin
  • Martin van Pernis (Commissaris) Linkedin
  • Karin Schrederhof (Directeur Woonbron) Linkedin
  • Edgar Heijmans (Programma manager Rijksoverheid) Linkedin
  • Michiel Struijk (VP CGI) Linkedin
  • Allard Stevens (Talent manager PRiMAN) Linkedin
  • Jan Prins (Directeur PRiMAN) Linkedin
  • Sybren van der Schaar (Partner PRiMAN) Linkedin

Op Facebook staat een foto album.