About Talent Manager

PRiMAN Talent team. Contact ons via 010 340 99 55 info@priman.nl Contact en route.

Uit de bocht met 360 feedback

Crashen met 360 feedback of soepel de bocht nemen? Je vliegt snel en gemakkelijk uit de bocht als je tevoren niet goed bedenkt WAT je wil bereiken en HOE je met 360° feedback je doel wil bereiken.

Schermafbeelding 2016-09-01 om 14.48.59Het doel van 360 feedback is in het algemeen een verbetering van het functioneren, een positieve aanspreekcultuur, verbeteren van de onderlinge samenwerking en het helpt om meer succesvolle en diverse teams samen te stellen. Feedback binnen een organisatie is essentieel voor groei. Maar de feedback cycli van veel organisaties passen niet meer bij het karakter en de persoonlijkheidskenmerken van de mensen die er werken al helemaal niet bij agile organiseren.

Hoe organiseer je feedback binnen een organisatie zonder te crashen?

The do’s and the don’ts

Lees eerst hoe organisatie A (we noemen geen namen) uit de bocht vloog:

De HR adviseur had in een interactieve workshop samen met de professionals en het management een competentie-profiel opgesteld voor een team van professionals. Dat was als zinvol ervaren en men was het eens over de gewenste gedragscriteria. Tot dusver was alles in orde. Het profiel was daarna door de directie aangenomen en werd gebruikt bij werving & selectie. Nu moest de eerste feedback-ronde worden opgestart om de gap tussen het gewenste en het feitelijke gedrag inzichtelijker te maken.

De HR adviseur had het functieprofiel in de portal klaargezet en iedere professional kon zelf 10 mensen uitnodigen en vragen om online feedback te geven. Klinkt goed toch?

The dont’s

Helaas had deze HR adviseur over het hoofd gezien dat het profiel 48 gedragsvoorbeelden omvatte. De feedback-gevers kregen dus 48 vragen voor hun kiezen en moesten dus 48 keer gedrag van betreffende adviseur beoordelen. Dit was echt teveel van het goede: na 15 vragen had de feedbackgever nog maar weinig trek om de hele vragenlist in te vullen.

Duidelijk een geval van de wet van de afnemende meer opbrengsten.

The do’s

  • Geef real-time feedback in gesprekken en laat die ook weer terugkomen in on-line rondes.
  • Beperk bij online feedback het aantal gedragsindicatoren. Beter meer mensen die op minder gedrags-indicatoren scoren dan andersom.
  • Maak goed duidelijk aan de feedback gevers dat ze ook de keuze hebben voor ‘kan ik niet beoordelen’. Juist omdat bij 360 feedback-rondes ook mensen betrokken worden die maar een aspect van het werk van de medewerker zien is dat een essentieel voor een betrouwbare uitkomst.
  • Koppel géén beloningsconsequenties aan de uitkomsten van de 360. Houd het ontwikkelingsgericht dan krijg je de beste feedback. Gebruik de resultaten voor groei en niet als afrekening.
  • Zorg voor tweerichtingsverkeer: de manager geeft de medewerker feedback en de medewerker geeft de manager feedback.
  • Managers kunnen gecoacht worden om feedback te kunnen geven op een manier die het beste aansluit bij de medewerker zodat de medewerker zijn talent optimaal kan ontplooien.

 ‘Compliments is good for the ego, criticism is good for the product’ – Elon Musk

Casus WILMAR

Wilmar Europe is een snelgroeiende organisatie met een steeds groter wordende vraag naar sterke professionals. Wilmar International is gestart in 1991 en op dit moment de grootste agro-businessgroup in Azië en de grootste verwerker en merchandiser van tropische oliën en vetten ter wereld.

Wilmar Europe begon dit jaar in samenwerking met PRiMAN een project op het gebied van duurzame inzetbaarheid met behulp van de toolkit van de TMA Methode®. Er werd gestart met twee pilot teams van teammanager Eléonore Ades:  Customer Service (CS) en Outbound Planning & Logistics (OPL). Het project is begeleid door Sonja Vlaar en Maarten van der Zande, beiden TMA Professionals.

img_8055

Als uitgangspunt ziet Wilmar de kwaliteiten van de werknemers als de belangrijkste factor voor het succes van de organisatie. In het algemeen geldt dat mensen het meest gemotiveerd zijn en het minst gestrest wanneer ze werk doen in het verlengde van hun persoonlijke motivatie en natuurlijke talenten.Talent management slaat een brug tussen enerzijds de missie, visie en str

Reden om het project te starten

Wilmar begon met dit project omdat de organisatie de laatste jaren zo sterk is gegroeid dat dit impact heeft op de ontwikkeling en motivatie van de medewerkers. Tot nu toe werd gewerkt met HR instrumenten afkomstig van het hoofdkantoor van Wilmar in Singapore. Wilmar Europe wil de focus voor de ontwikkeling meer naar de medewerkers zelf verleggen zodat de organisatie als geheel duurzaam en wendbaar blijft.

img_8058

Activiteiten

  • In de periode januari-mei 2016 hebben alle medewerkers van CS, OPL en HR een online TMA analyse gedaan. De resultaten van deze talenten en motivatie analyse zijn besproken in een individueel terugkoppelgesprek met een TMA professional.
  • Beide teams hebben in mei 2016 in een interactieve workshops het profiel opgesteld voor respectievelijk de CS- en OPL-medewerker. Hieruit kwam een selectie van 7 competenties naar voren met de bijbehorende gedragscriteria.
  • HR medewerkers volgden in april/juni bij PRiMAN een licentietraining voor het toepassen van de TMA Methode online.
  • De teammanager voerde in juni 2016 gesprekken met ieder teamlid over de persoonlijke conclusies van de TMA analyse.
  • Alle betrokkenen (CS, OPL en HR) zijn in juni 2016 getraind in een workshop over feedback & feedforward waarbij met elkaar is afgestemd over de cultuur van feedback en de manier waarop men met elkaar wil samenwerken
  • Binnenkort wordt de 180° feedback ronde opgestart Bij 180° zijn de feedbackgevers collega’s van het eigen team en van andere teams. En natuurlijk geeft de hoofdpersoon zelf ook feedback op zijn eigen functioneren. Bij 360° zijn ook klanten erbij betrokken.

Het vervolg

Wilmar zal niet uit de bocht vliegen met de feedback-ronde: de HR adviseurs zijn goed opgeleid in de TMA methode en zijn getraind om feed forward met behulp van de TMA methode in te zetten. Voor ieder van de 7 competenties van het teamprofiel worden de 2 belangrijkste gedragscriteria gekozen. Deze criteria zijn aangevuld met 3 gedragscriteria die het management voorop wil stellen voor de ontwikkeling van de organisatie als geheel.

Workshop Feedforward

Wil je meer weten over 360 feedback & feedforward bij het voeren van gesprekken en online? Kom dan naar de workshop Feedback & Feedforward  op donderdagmiddag 3 november in Eindhoven. Je kunt je hier meteen inschrijven of plan een middag voor je organisatie.

ESF subsidie

Dit project met Wilmar is een van de projecten die PRiMAN begeleid met subsidie van het Europese Sociale Fonds (ESF). Met de ESF regeling kunnen organisaties gesubsidieerd werken aan de blijvende inzetbaarheid en betrokkenheid van hun medewerkers. Bijvoorbeeld door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Dat vergt een omslag waarvoor in vrijwel alle gevallen zowel de medewerkers als de leidinggevende begeleiding nodig hebben. Adviseurs, trainers en coaches van PRiMAN kunnen deze ondersteuning leveren. Lees meer over ESF in deze blog van Maarten of kom naar één van de workshops deze maand.

 

Workshop: Het échte HR Gesprek

Aan het eind van het jaar zijn veel HR managers druk met het beoordelen van medewerkers en alle papierwerk daarbij. Bij de HR-manager, de leidinggevende en de medewerker leidt dit vaak tot frustraties. De manier van beoordelen aan het eind van het jaar en het maken van planningsafspraken aan het begin van het jaar gaan steeds meer wringen.

Tussen medewerkers en leidinggevenden worden diverse HR gesprekken gevoerd. Denk bijvoorbeeld aan een functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, evaluatiegesprek en loopbaangesprek. Maar dat betekent nog niet dat er ook een HR gesprek wordt gevoerd dat de medewerker motiveert om meer uit zichzelf te halen.

 

Schermafbeelding 2015-12-07 om 11.10.49

 

Veranderende organisatie

In veel organisaties verandert de traditionele lijn-staf hiërarchie naar een matrix- of netwerkstructuur met vormen van zelforganisatie en -sturing. Functies ontwikkelen zich naar rollen en medewerkers werken steeds meer in flexibele en tijdelijke teambezetting. Als gevolg van deze ontwikkelingen is de traditionele HR-cyclus vaak niet meer op z’n plaats.

Moeizame gesprekken

HR gesprekken worden vaak niet meer als een zinvol ervaren. Wat een motiverende stimulans zou moeten zijn in de samenwerking, is verworden tot het afwerken van tijdrovende afvinklijstjes. Door onduidelijkheid in de structuur van de organisatie en de status van de HR gesprekken vinden leidinggevenden het voeren van HR gesprekken ook lastiger. Hoe voorkomt de relatiegerichte manager dat het geen knuffelgesprek wordt en de taakgerichte manager dat de beoordeling geen veroordeling wordt? Strategisch HR managers nemen hun faciliterende rol wanneer ze hier helderheid in brengen.

Duidelijke HR cyclus

Wat zijn de verschillen tussen de HR gesprekken? Waarover kan en moet de leidinggevende afspraken maken met de medewerkers? Wie meet inspanningen en de resultaten daarvan? Of moeten inspanningen niet (meer) worden gemeten, omdat het om resultaten gaat en het niet meer belangrijk is hoe, waar en wanneer iemand zijn werk doet? Zowel leidinggevenden als medewerkers hebben kennis en duidelijkheid hierover nodig. Helderheid over de doelstelling van de verschillende HR gesprekken en de samenhang tussen deze gesprekken is een vereiste. Maar er is  nog iets veel belangrijkers nodig voor het voeren van échte HR gesprekken.

Wat is een goed HR gesprek?

Hoe brengt de leidinggevende ter sprake wat echt belangrijk is? Hoe leidt het HR gesprek ertoe dat leidinggevende en medewerker elkaar begrijpen? Hoe komt de dialoog tussen leidinggevende en medewerker op gang over de dingen die er écht toe doen? En hoe blijven ze beiden als mens “echt” in het HR gesprek?  Hoe komen ze tot heldere afspraken? Kortom: hoe maak je van een HR gesprek een zinvolle ontmoeting tussen mensen die vanuit ieders rol en met respect voor verschillen een “echt” gesprek voeren dat bijdraagt een betere samenwerking en meer geluk in de organisatie?

Meer dan vaardigheidskunstjes

Het voeren van een HR gesprek vraagt om meer dan kennis en vaardigheden. Het vraagt om authentiek gedrag, management en leiderschap. Het vraagt om een open luisterhouding, het aanspreken van talent, bouwen aan een vertrouwensrelatie, een scherpe probleemanalyse en een passende oplossingsstrategie voor het ontwikkelen van competenties. Daarmee gaat u in deze workshop aan de slag.

Workshop “het echte HR gesprek”

Tijdens de workshop “Het échte HR Gesprek” worden in de ochtend kennis en vaardigheden aangereikt voor het inrichten van de HR cyclus en de HR gesprekken. In de middag oefent u met het voeren van HR gesprekken. U krijgt antwoord op vragen als:​

  • Hoe kunnen HR gesprekken zo worden ingericht dat ze bijdragen aan positieve verandering en gelukkige medewerkers ?
  • Hoe kunnen HR gesprekken bijdragen aan een verschuiving van “ik naar wij”, van functies naar rollen en naar het realiseren van gezamenlijke dromen?
  • Welke hulpmiddelen kunt u inzetten voor het sturen op ontwikkeling, performance en resultaatgerichte actie?

Praktische informatie

  • Duur: 3 uur (ochtend) of 6 uur (ochtend + middag, inclusief lunch)
  • Aantal deelnemers: 3-10
  • Datum: 26 januari 2016 , 9.30 – 17.00 uur inclusief lunch in R’dam of maandag 22 februari bij Attun in Esch
  • Prijs: 497,- euro plus btw
  • Doelgroep: De workshop is voor managers en leidinggevenden die HR gesprekken willen inzetten als strategisch instrument voor organisatieverandering.

Resultaten

Na het afronden van de workshop heeft u geleerd:

  • Welke HR gesprekken leiden tot waardering en actie
  • Hoe u met HR gesprekken kunt bijdragen aan positieve verandering
  • Hoe u stuurt op positiviteit, performance en resultaten

Inschrijven?

Klik  hier om in te schrijven.

sonja@priman.nl   |  @sonjavlaar  | Management | Coach | Talent Development

Talent Performance voor Teams

Teamwork is het vermogen om de individuele talenten en de teamtalenten te richten en samen te werken aan een gemeenschappelijk resultaat. In effectieve teams is het geheel meer dan de som van delen. Teams halen met teamwork sneller en wendbaarder betere resultaten. Teamwork geeft de individuele talenten van mensen een boost: het is de brandstof die het mogelijk maakt dat gewone mensen buitengewone resultaten halen.

Een team is bijvoorbeeld een projectteam, een afdeling van een organisatie, een cross-functioneel team, een samenwerkingsverband of een zelfsturend team.

team performanceWij zien dat organisaties steeds afhankelijker worden van de resultaten van teams. De veeleisende en complexe omgeving vraagt van organisaties dat ze verder kijken dan de talenten en het succes van de individuele medewerkers. De vraag is:

Hoe creëer je een team waarin positiviteit en productiviteit hand in hand gaan?

Lees verder

Onderzoek naar de beste adviseur

Priman en Attune hebben elkaar opgezocht en zijn samen een onderzoek gestart naar “de beste adviseur”. (In 2014 onderzocht Priman  het profiel van ‘de ideale recruiter‘.)  De reden is dat het beroep van adviseur wat aan inflatie onderhevig lijkt.

Steeds vaker tooien verkopers zich met de titel adviseur. Nu geven ze wel degelijk advies, maar dat is dan toch vooral gericht op de verkoop van producten. En de activiteiten van de vaktechnische adviseur verschillen van de adviseur die zich richt op implementatie van dat advies of die zich bezig houdt met veranderingen in de organisatie. Dit leidt ertoe dat functiebeschrijvingen van adviseurs in organisaties erg uiteenlopen en zorgen voor veel verwarring. Voor Jan Prins en Sonja Vlaar was dit aanleiding om de krachten te bundelen en het profiel van de adviseur te onderzoeken.

Profiel

Door een scherpe definitie van de adviseur te hanteren en de beste mensen te vragen om hun input, willen we proberen een concreet en bruikbaar competentieprofiel van de beste adviseur op te stellen. Zo’n profiel is bruikbaar voor selectie, beoordeling en de ontwikkeling van adviseurs.

wordcloud beste onderzoek adviseur

De inhoud van het advies doet er daarbij in dit onderzoek niet toe. Het gaat ons vooral om de gedragingen die de vakspecialist een goede adviseur maken, en dat staat los van de specifieke vakinhoudelijke kennis.

Adviseur

We hanteren daarbij de volgende werkdefinitie van “adviseren”:

 Definitie van adviseren

Adviseren is het leveren van onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het vaststellen en oplossen van (organisatie)problemen en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen.

(Bron: Twijnstra & Gudde)

Onder de rol van “dé adviseur” verstaan we de de hoogopgeleide vakspecialist die vanuit inhoudelijke deskundigheid op een specifiek gebied een verantwoordelijkheid heeft voor het aangaan en onderhouden van adviesrelaties, waaronder het contact met de klant, met de collega’s in het team en met de opdrachtgever.

Criteria voor de beste adviseur

  • Zijn adviseurs die betaald worden door een externe opdrachtgever ;
  • Zijn kenniswerkers, die worden gevraagd om hun materiedeskundigheid en expertise (het zijn dus géén projectleiders en géén programmamanagers) ;
  • Hebben als primair doel om onafhankelijk advies te geven en zijn niet gelieerd aan de verkoop van een product (géén verkopers) ;
  • Hebben een individuele resultaatdoelstelling (omzettarget, declarabele uren) ;
  • Hebben minstens 10.000 uur ervaring met professioneel adviseren (realiseerden een omzet van minstens 1 miljoen euro);
  • Voeren zélf de adviesgesprekken met de opdrachtgever en andere betrokken in de adviesopdracht.
  • Het zijn géén gedetacheerden ; géén uitvoerders en géén professionals voor het testen, toetsen of handhaven van regels en procedures ( dus géén advocaten, geen testers, géén processpecialisten).
  • Een adviseur is wel iemand die ook werkt aan zijn/haar autoriteitspositie door het ontwikkelen en delen van kennis (onderzoek, publicaties, presentaties), die bijdraagt aan de ontwikkeling van het vakgebied (bijvoorbeeld via vakverenigingen) en iemand die goed om zich heen kijkt en een (latente) vraag weet om te zetten in een opdracht (acquisitie vaardigheden).

Competenties

Ten behoeve van het onderzoek hebben we gebruik makend van de gedragsbeschrijvingen van de TMA methode een voorselectie gemaakt van 12 competenties met elk 20-25 gedragsvoorbeelden.

Voorbeeld: De competentie Samenwerken

Door de aard van de werkzaamheden werken adviseurs vaak in een multi- of interdisciplinair team, met een expliciet geformuleerde project – opdracht.

Samenwerken in interdisciplinaire teams is voor veel adviseurs een herkenbare en relevante problematiek. Vaak wordt samenwerking bemoeilijkt door meningsverschillen en conflicten tussen teamleden. Adviseurs vinden het soms lastig om aan te geven waar de samenwerking in het team wel en niet goed loopt. Ze willen van nature graag presteren en bijdragen aan de projectdoelen. Maar iedere expert heeft, los van alle inhoudelijke kennis en deskundigheid, zijn eigen persoonlijke voorkeuren en gedrag. Onder het motto “specialist in het team, adviseur voor de opdrachtgever” zullen ze vanuit een gedeelde visie en methodiek moeten samenwerken. De discipline-overstijgende aanpak en de focus op zelfredzaamheid en resultaatgericht samenwerken vragen om speciale individuele soft skills van de adviseurs. Die zijn genoemd in de gedragsvoorbeelden van de competentie samenwerken.

Deelnemen

Het onderzoek bestaat eruit dat we tenminste 100 top adviseurs vragen om hun visie op de 12 voorgeselecteerde competenties met ons te delen.

De adviseurs worden persoonlijk uitgenodigd op basis van aanbeveling of track record.

Ken je of  ben je zo’n adviseur?

DAN NODIGEN WE JE VAN HARTE UIT

TE PARTICIPEREN IN HET ONDERZOEK

Neem contact op met de onderzoekers Jan Prins van PRiMAN of Sonja Vlaar van Attune.

loesje over onderzoekAls het onderzoek – in juli 2015 –  is afgerond, ontvangen de deelnemende bedrijven het competentieprofiel van de “beste adviseur” met gedragscriteria voor succes.

Dit is een bruikbaar document zowel voor selectie, beoordeling als de ontwikkeling van adviseurs.

 

 

 

Met dank aan Berthold Konijn die ons hielp aan een praktische definitie en adviseerde bij de criteria.

Klantcase: Inventus over talentgericht werven en selecteren

Talentgericht werven en selecteren

 

 InventusMaartje_TMA2

 

 

 

 

Maartje Meesters, Vestigingsmanager Inventus

 

‘De TMA is een nauwkeurige methode die talenten blootlegt en mensen verder helpt in hun persoonlijke ontwikkeling’. Maartje Meesters is Vestigingsmanager van Inventus, een bureau dat gespecialiseerd is in office- en technisch personeel en een unieke manier van recruiten hanteert. Na de eerste kennismaking met de TMA heeft Inventus de analyse enthousiast toegevoegd aan haar vaste dienstenpakket. ‘In 2003 zijn we gestart als uitzendorganisatie. De insteek was om als kleine speler onderscheidend te zijn door echt kwaliteit te leveren. De veranderingen in de markt hebben ons in 2012 na laten denken over onze koers. Toen ik met TMA in aanraking kwam was ik zo enthousiast dat ik er direct iets mee wilde doen. Momenteel ontwikkelt Inventus zich in rap tempo en zijn we van uitzendorganisatie veranderd naar talentbureau’ aldus Maartje Meesters.

Iedereen heeft talent

‘Via een TMA Training bij OTYS Recruiting Technology raakte ik in gesprek met PRiMAN. PRiMAN hanteert de filosofie “iedereen heeft talent, maar niet voor iedere functie”. Dit is in lijn met de visie van Inventus en heeft de basis gelegd voor een goede relatie. PRiMAN heeft ons verder opgeleid als TMA recruiters, waardoor we eindelijk ons onderbuik gevoel kunnen onderbouwen, zegt Maartje Meesters.

Maartje Meesters heeft de TMA intern zelf toegepast bij het selecteren van nieuwe werknemers. ‘Ik ben trots op wat er hier binnen Inventus is gebeurd. We hebben ons team versterkt met behulp van de uitkomsten van de TMA Methode en de energie in ons team is fantastisch’, aldus Maartje Meesters. Daarnaast heeft Inventus gebruik gemaakt van de teamanalyse van PRiMAN. ‘We hebben nu ieder een eigen rolverdeling ingericht op onze talenten. Ik kan wel zeggen dat deze rolverdeling Inventus naar een hoger niveau heeft getild’, zegt Maartje Meesters.

De perfecte match

Vooruitblikkend wil Maartje Meesters de TMA Methode standaard gaan inzetten voor beste online casino zoekopdrachten en aanvragen. ‘Bedrijven moeten zich bewust zijn van de huidige talenten binnen hun organisatie, zodat ze hier bij een nieuwe functie rekening mee kunnen houden. Dat is precies waar Inventus om de hoek komt kijken. Samen met de opdrachtgever stellen we een talentprofiel op, passend binnen de functie, het team en de bedrijfscultuur. We maken hiervoor ook gebruik van de handige Talent Driver app die PRiMAN hiervoor heeft ontwikkeld. Dit geeft een onderlegde basis voor gerichte zoekacties en de perfecte match. We zijn er van overtuigd dat dit bedrijven naar een hoger niveau kan tillen’.

Talentgericht werven en selecteren

Ook aan de kant van de kandidaat is winst te behalen. ‘We zijn erg gefocust op passies, wat iemand drijft en waar je iemand midden in de nacht voor wakker mag maken. Die zie je terug in de talent- en motivatie analyse die wij met de beste kandidaten doen. De resultaten matchen we vervolgens op het talent profiel van de functie. Op deze wijze kunnen wij de verwachtingen van de klant managen en kandidaten gerichter afwijzen en plaatsen Een afwijzing is op deze manier een stap in de goede richting. We weten nu namelijk precies voor welke andere functies deze kandidaat wel geschikt is. Mijn ervaring is dat als het mis gaat in de plaatsing, dat dit dan meestal te wijten is aan de motivatie van de nieuwe medewerker. Het kennisniveau is namelijk vaak wel in orde. Met talentgericht werven en selecteren zorgt voor de juiste match op basis van persoonlijkheid. Dit is volgens mij de trend van 2015 binnen de recruitment markt’ aldus Maartje Meesters.